手握三家上市公司，華東跨境大佬往事

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作者：樊夏青

1985年，仇建平拿到西安交大機(jī)械鑄造專業(yè)碩士學(xué)位，作為杭州市屬企業(yè)引進(jìn)的第一個(gè)研究生，進(jìn)入杭州輕工研究所和浙江機(jī)械進(jìn)出口公司，干了7年工程師。

他不甘心自己的職業(yè)生涯停在“事業(yè)單位業(yè)務(wù)骨干”這一步。

1993年7月， 30歲的仇建平“撂”下端了7年的鐵飯碗。他到國外，從前業(yè)務(wù)伙伴那里籌到30萬美金，在杭州大廈租下一個(gè)20平米單間，裝了一部電話機(jī)、一部打印機(jī)，從熟悉的手工具外貿(mào)領(lǐng)域入手，創(chuàng)辦巨星集團(tuán)前身——杭州巨星工具有限公司。

靠賣手工具、動(dòng)力工具、激光測量儀器、存儲箱柜四大類產(chǎn)品，成立當(dāng)年，巨星工具銷售額告破1000萬美金。2010年，巨星集團(tuán)登陸深交所，市值逼近70億元。

經(jīng)過多年資本運(yùn)作，今天，巨星旗下?lián)碛?家上市公司(巨星科技、杭叉集團(tuán)、新柴股份，中策橡膠排隊(duì)上市中)，合計(jì)市值超600億，統(tǒng)稱“巨星系”。

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亞洲第一、全球第二

和多數(shù)浙商一樣，在全球各大富豪榜榜上有名的仇建平出身草根。

1962年，仇出生在浙江奉化一個(gè)農(nóng)村，家門口的一畝三分地是全家經(jīng)濟(jì)來源。

1975年，和表弟幫本村磚瓦廠挖樹根燒窯賺到的50塊錢，讓仇建平體會(huì)到賺錢不易。他生出和那個(gè)年代多數(shù)人一樣的樸素愿望：像文化人一樣，坐在辦公室就能拿到工資。

1978年， 16歲的仇建平成恢復(fù)高考后第一批大學(xué)生，被北京科技大學(xué)錄取。1982 年本科畢業(yè)后，又順利考取西安交通大學(xué)機(jī)械工程系鑄造專業(yè)碩士研究生，師從紀(jì)嘉林教授。這一年西安交通大學(xué)機(jī)械工程系的機(jī)械鑄造專業(yè)只有七個(gè)研究生招生名額，而他是其中年齡最小的。

那一年，仇建平20歲。他或許沒能料想到，日后自己會(huì)把借來的30萬美金變成1000萬美金。畢竟，從西安交大畢業(yè)后，他率先被分配到的浙江省機(jī)械研究院，曾因?yàn)樗麑W(xué)歷太高而不愿接受，后又兩度輾轉(zhuǎn)杭州二輕院和浙江省機(jī)械外貿(mào)進(jìn)出口公司，才站穩(wěn)了自己在工具相關(guān)出口業(yè)務(wù)上的腳跟。

1993年7月， 30歲的仇建平下海創(chuàng)辦巨星集團(tuán)前身——杭州巨星工具有限公司。五金工具行業(yè)既傳統(tǒng)又新興，有業(yè)內(nèi)人曾打比方道：巨星科技的業(yè)務(wù)就像是路邊的五金店，感覺常年都沒有客人光顧，很普通很不起眼，但是還都活得不錯(cuò)。

成立當(dāng)年，巨星工具銷售額告破1000萬美金。2010年，巨星集團(tuán)登陸深交所，市值逼近70億元。

巨星上市的節(jié)點(diǎn)，美國史丹利(StanleyWorks)是全世界最大工具、五金及安防產(chǎn)品的制造商。2006-2008年，史丹利旗下品牌Xtreme和FatMax等與同類產(chǎn)品相比，溢價(jià)幅度已達(dá)到三倍。研發(fā)上，史丹利保持著每年推出數(shù)百種新產(chǎn)品的節(jié)奏。

工具五金產(chǎn)品的等級，主要由材質(zhì)和制作工藝決定，中高檔產(chǎn)品通常具備外形美觀時(shí)尚、設(shè)計(jì)精巧別致、方便耐用等特點(diǎn)。

史丹利背靠的美國連同西歐，既是全球五金工具行業(yè)兩大主要生產(chǎn)基地，也是中高端五金工具的核心市場。以它為代表的國際知名五金工具品牌，正憑借技術(shù)儲備、設(shè)計(jì)、加工和品牌等優(yōu)勢，死死吃下五金工具高端市場。

而彼時(shí)，作為全球五金工具三大生產(chǎn)基地之一的東亞地區(qū)，除卻日本定位于中高端市場，中國大陸和中國臺灣地區(qū)的五金工具產(chǎn)品主要以中低端為主，并且都十分依賴海外、尤其歐美市場。

中國土壤上，五金工具行業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。中小企業(yè)憑借低成本等價(jià)格競爭手段沖擊低檔工具五金產(chǎn)品市場，數(shù)量眾多、真正形成規(guī)模的很少；企業(yè)整體工藝技術(shù)裝備水平偏低，引進(jìn)技術(shù)消化吸收和自主創(chuàng)新能力較差、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，這造成中低檔品種產(chǎn)量過剩。

繞過品牌和技術(shù)硬傷。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)工具五金行業(yè)出口以 OEM 和 ODM 為主。國外廠商需要對這些中低端產(chǎn)品再加工、重新包裝后才能上架銷售，不僅把產(chǎn)業(yè)鏈拉長，也造成中國廠商遠(yuǎn)離終端客戶，難以了解用戶需求和市場動(dòng)態(tài)，同時(shí)利潤空間被進(jìn)一步壓縮。

同一時(shí)間，全球五金工具行業(yè)的生產(chǎn)銷售模式正發(fā)生巨變：由小型獨(dú)立逐漸趨向大型化、國際化，兼具批發(fā)與零售功能、兼顧質(zhì)量與性價(jià)比的大型商場，把自己的連鎖店、加盟店灑向全球。

如美國著名的五金工具社區(qū)加盟店分店布局超過5個(gè)國家，加盟店數(shù)量過萬；德國五金商超也向大型賣場發(fā)展，1.5萬平方米以上大賣場成既定趨勢。

如此氛圍下，仇建平一早看到銷售渠道的重要性，早期，巨星的核心渠道正是這些歐美線下大型零售商。

2007年至2009 年，巨星對前五名客戶總銷售收入分別為8.56億、11.58億和9.12億元，占同期主營業(yè)務(wù)收入比例為 59.04%、60.17%及 58.33%。

直到2023年底，巨星仍是HOME DEPOT、WALMART、LOWES、Kingfisher、CTC 等海外大型連鎖商城最大的工具和儲物柜（Tools and Storage）供應(yīng)商之一。截至2023年底，巨星在全球2萬家以上的大型五金、建材、汽配等連鎖超市同步銷售產(chǎn)品。

巨星主要客戶，來源：巨星科技招股書

2017年開始，仇建平又把巨星業(yè)務(wù)從OEM、ODM，帶到OBM 。通過海外品牌收并購、設(shè)立自有品牌、直營跨境電商、收購歐美分銷渠道、建立亞太經(jīng)銷渠道等措施，提高巨星 DTC業(yè)務(wù)占比。

進(jìn)一步觸達(dá)終端零售客戶的舉措，又反哺了巨星的品類拓展戰(zhàn)略。

上市之初，巨星僅有旋具、刃具、量具、照明四大手工具品類和少量手持式電動(dòng)工具，SKU 不過幾千。到2023年末，巨星SKU超過3 萬，非手工具品類占比接近 40%，并且成為全球激光測量儀器和工具存儲箱柜排名前二的生產(chǎn)制造公司。

供應(yīng)端，2017 年前，巨星沒有任何一家海外工廠和大型倉儲物流基地。仇把巨星半數(shù)以上成熟產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝較簡單、技術(shù)含量較低產(chǎn)品，交給近600家外部供應(yīng)商，后續(xù)的組裝、包裝等流程則由巨星接手。這種輕資產(chǎn)運(yùn)營模式讓巨星的產(chǎn)能供應(yīng)極具靈活性。

2007-2009年巨星外購產(chǎn)品金額及占比，來源：巨星科技招股書

但自2017年，仇建平開始轉(zhuǎn)變策略，加強(qiáng)內(nèi)外供應(yīng)鏈資源整合拓展。但此舉頗有不得已而為之的意味。

2017年前后，中國環(huán)保政策更新，工具行業(yè)落后產(chǎn)能被清出，造成了供需失衡。之后一年，中美貿(mào)易爭端拉鋸戰(zhàn)開始，為了降低運(yùn)營壓力，巨星海內(nèi)外產(chǎn)能布局由此開啟。

通過收購歐美工廠和自建東南亞制造基地，截至2023年底，巨星在全球落下21處生產(chǎn)制造基地（ 中國10個(gè)、東南亞3個(gè)、歐洲5個(gè)、美國3個(gè)），并將外部供應(yīng)合作伙伴擴(kuò)至上千家，能實(shí)現(xiàn)各類大額訂單的及時(shí)交付。

同時(shí)，依托歐洲、美國本土數(shù)個(gè)自建大型物流配送中心和銷售售后團(tuán)隊(duì)，巨星做到了全球采購、全球制造、全球分發(fā)。

鳥槍換炮，仇建平把最初的30萬美金資產(chǎn)起家的公司，運(yùn)營成了如今亞洲第一、全球第二大手工具品牌。截至5月7日收盤，巨星市值達(dá)306.88億元。

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