入駐了40多個跨境電商平臺后，這位億賣發(fā)現(xiàn)……

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自：跨境眼觀察

當(dāng)內(nèi)卷的價格戰(zhàn)已經(jīng)不再奏效，產(chǎn)品價值深耕的基因需要被喚醒。在跨境電商行業(yè)，精細(xì)化運營早已不是選擇題，而是生存法則，真正能生存并發(fā)展的，將是那些將精細(xì)化刻入DNA的玩家。在深圳，有這么一家跨境電商企業(yè)，用“區(qū)別對待”的方式落地精細(xì)化管理，并在近年穩(wěn)步發(fā)展、持續(xù)盈利：

一是“區(qū)別對待”平臺，其內(nèi)部劃分為亞馬遜、非亞馬遜和獨立站，“一盤貨多平臺”。亞馬遜做“現(xiàn)金牛”守利潤，非亞馬遜當(dāng)“流量杠桿”拓份額，獨立站筑“品牌堡壘”鎖溢價；

二是“區(qū)別對待”市場，不同市場部署不同產(chǎn)線配置，兼容高單價和高性價比。德國投放高功能新品，日本投放高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)檢產(chǎn)品，東南亞投放高性價比適用產(chǎn)品；

三是“區(qū)別對待”目標(biāo)，以利潤為第一核心指標(biāo)，并在不同市場列不同的市場占有率指標(biāo)，兼顧毛利目標(biāo)和市占目標(biāo)；

四是“區(qū)別對待”庫存，針對不同銷量產(chǎn)品設(shè)置不同的存銷比數(shù)值；

……

這些“區(qū)別對待”的具體內(nèi)涵是什么？背后有哪些經(jīng)營邏輯？近期跨境眼采訪了該企業(yè)的創(chuàng)始人雷總，一探究竟。

01：行業(yè)挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：:GMV與利潤平衡、用戶思維與數(shù)據(jù)驅(qū)動

跨境眼：在您看來，這兩年跨境電商行業(yè)發(fā)生了哪些顯著的變化？

雷總：第一個變化是市場競爭越發(fā)激烈，不斷有新的玩家涌入，加劇了價格戰(zhàn)。這一方面反映出跨境電商這個行業(yè)被更多人看到了，另一方面的原因就是產(chǎn)能過剩。

第二個變化是消費者需求相比之前會更加追求多元化和個性化，對產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗方面的要求都日益提高。這要求我們除了提升產(chǎn)品品質(zhì)，還要有用戶思維，跟客戶建立情感連接。

因此，一方面要建立私域，收集售后和粉絲群的反饋等；另一方面，還要看公域，了解競對產(chǎn)品的消費者反饋，以及YouTube等社媒上的紅人以及消費者對產(chǎn)品的態(tài)度。

第三個變化是政策的變化，包括平臺政策和國家的外交政策。政策變化太快，關(guān)稅政策趨嚴(yán)，這些變化都對跨境電商賣家的能力提出了更高的要求。

跨境眼：去年很多企業(yè)達(dá)成了年度業(yè)績目標(biāo)，但很多說沒有賺到錢，您如何看待行業(yè)的利潤趨勢？

雷總：做生意是先生存后發(fā)展，利潤是果，用戶思維是因。關(guān)于GMV與利潤的平衡邏輯，往往反映公司的戰(zhàn)略方向、不同市場的利潤考量等，要看企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)先級，當(dāng)前是更重視銷售額、市場份額還是利潤。

我們公司以利潤為主要考核指標(biāo)，其次才是銷售額、市場份額。利潤達(dá)標(biāo)才算真的完成目標(biāo)，所以去年的完成情況我還是挺滿意的。

但是今年我們會有一些思維上的變化，目標(biāo)更為多元化，利潤還是第一考核指標(biāo)，但是會有一些其他的小考核指標(biāo)，就是在不同市場會列不同的市場占有率的指標(biāo)，讓我們既能夠達(dá)到毛利目標(biāo)，又能夠在一些市場形成壟斷，不錯過一些機(jī)會。

定目標(biāo)一定要把利潤和銷售額結(jié)合起來，利潤來源是有邏輯的，比如要去思考是因為在市場快速壟斷獲得利潤，還是由于利潤率高而獲得更多利潤。這樣商業(yè)邏輯會更清楚一點。

跨境眼：那從您了解的情況來看，跨境電商同行是不是整體上比過去更加重視利潤了？

雷總：我會有這種感覺，賣家變得更理性了，可能危機(jī)感更強(qiáng)了，所以導(dǎo)致他們會非常注重投入產(chǎn)出，會注重備貨的合理性，不會像之前那樣大量備貨，最后不得不去清貨。

其實此前有些賣家產(chǎn)品價格低是有原因的，不一定是想打價格戰(zhàn)，而是備貨太多不得不快速清貨，回籠資金，以投入到新的產(chǎn)品。

跨境眼：從備貨到通過倉儲物流發(fā)到消費者手中，過程中有沒有一些提效降成本的經(jīng)驗？

雷總：我們偏向于數(shù)據(jù)化管理，比較看重存銷比，每天都會更新，每周去看，如果存銷比超過一定的值，會馬上引起我們的關(guān)注。

在數(shù)據(jù)監(jiān)控方面，備貨庫存加上現(xiàn)有的庫存，再除以銷量，它不能超過一個數(shù)值，從而讓大家對備貨有更明確的方向。我會把易倉ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)下載下來，加工后看存銷比值，如果大于2.5，我就會比較謹(jǐn)慎了，因為在歐美市場這樣的存銷比有點高，所以在備貨的時候會放慢一點，如果后面有銷量的激增，會用快遞的方式備貨，盡量讓存銷比保持在2.5左右。

2.5這個值不是絕對的，要看自身情況和具體的產(chǎn)品及銷售策略，比如有些企業(yè)的產(chǎn)品淡旺季很明顯，可能會一次性備6個月的貨，或者在銷售策略上通過備足貨去跟競爭對手競爭，一旦對手賣斷貨而其一直有貨，就能實現(xiàn)趕超。

當(dāng)然，我們也有供應(yīng)商缺貨的情況，導(dǎo)致我們無法保持我們的理想值，所以現(xiàn)在存銷比也不是固定在2.5，比如會對一些供貨不太穩(wěn)定的產(chǎn)品視情況調(diào)到3、3.5甚至4。

02：平臺矩陣與綜合運營：:市場決定渠道策略，產(chǎn)品提振運營能力

跨境眼：據(jù)了解，公司2024年做得還是不錯的，利潤目標(biāo)也達(dá)成了，您認(rèn)為主要做對了哪些方面？

雷總：我認(rèn)為主要是：選品+平臺+效率。

選品方面，一方面，我們是專業(yè)的有工廠基因的賣家，在供應(yīng)鏈端投入了非常多的精力，去關(guān)注一些新品的動向，確保能拿到獨家的品。這種對產(chǎn)品的精準(zhǔn)把握和直覺洞察，不限于冰冷的數(shù)據(jù)，還需要對用戶有足夠了解；另一方面，我們偏向于中高端、客單價高一點的產(chǎn)品，會不斷地通過產(chǎn)品布局來拉高單價，在選擇市場的時候會重點關(guān)注有消費力的市場。

平臺方面，我們是以市場為出發(fā)點來布局渠道，布局某個市場就先把這個市場做好，比如我現(xiàn)在做美國市場，在美國市場備貨，再看有哪些平臺是可以賣到美國的，因為這樣不用多備貨，也可以把庫存利用起來，整體會更高效、安全。我們雖然入駐了40多個平臺，但從平臺劃分來看，當(dāng)前內(nèi)部的銷售平臺是三大板塊：亞馬遜、非亞馬遜、獨立站。今年有一個很大的轉(zhuǎn)變，就是按市場去看，比如在美國市場要實現(xiàn)多少業(yè)績占比，分市場來定目標(biāo)。

效率方面，我們內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)效率的重要性，減少內(nèi)耗，在員工關(guān)系方面也很不錯，大家都當(dāng)做自己的事業(yè)來干。電商行業(yè)雖然門檻很低，但卻需要綜合能力很強(qiáng)的人，對靈活性和應(yīng)變能力要求很高，也只有這樣，才能夠合理地把成本降下來。

跨境眼：這兩年對市場布局的側(cè)重點，有沒有一些改變？有沒有調(diào)整或者增加目標(biāo)市場？

雷總：去年的業(yè)務(wù)占比方面，美國市場的量和利潤都好一些，歐洲的銷量沒有美國那么高，但是投入產(chǎn)出比以及利潤率是比美國稍高一些的。歐洲市場前期認(rèn)證的投入比較高，門檻高了可能會讓一些賣家望而卻步，再加上我們的品類單價比較高，需要相對較強(qiáng)的消費力，所以利潤也更好一些。

東南亞市場則更注重性價比，客單價相對較低，加上政策比較復(fù)雜，我們也還在試水。當(dāng)前來看，東南亞的單量不大，但利潤率還不錯，綜合分析，在于我們產(chǎn)品的差異性很大，人無我有，我們定價也相對較高，幾乎沒有競爭對手，所以產(chǎn)品很重要。

跨境眼：面向不同的市場，有沒有考慮在產(chǎn)品或者是營銷策略上做一些差異化的調(diào)整？

雷總：運營要更為精細(xì)化，根據(jù)不同市場消費者的屬性、文化等，改進(jìn)我們的產(chǎn)品。可能從以前的一套產(chǎn)品粗放式地投放所有市場，變成現(xiàn)在一對一地去做，這是我們今年的重點。

比如說德國市場很重品質(zhì)，有購買高單價產(chǎn)品的消費能力，對產(chǎn)品的功能要求也比較新，我們在開品方面就會更有信心將一些較高單價、較新功能的產(chǎn)品投放到德國。

相比之下，意大利、法國、西班牙和英國的消費者更追求性價比，且對新品的敏銳度沒這么高，我們就會把前幾年一直在賣的性價比相對更高的基本款產(chǎn)品，重點投放到這些市場。

又如日本市場是比較注重質(zhì)量的，我們投放到日本的產(chǎn)品會在品質(zhì)方面做非常嚴(yán)格的把控。

但是有些市場其實是不太注重品質(zhì)的，可能對價格特別敏感，比如東南亞地區(qū)，我們就會專門開發(fā)相應(yīng)的供應(yīng)鏈，滿足消費者的需求。

對于產(chǎn)品質(zhì)量而言，要辯證地去看，從消費者視角，他愿意為某種產(chǎn)品買單是因為他覺得他的需求已經(jīng)被滿足，在這種情況下，如果從自己的標(biāo)準(zhǔn)來看去一味提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、外觀等，就可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量過剩的情況。所以一定要有用戶思維。

跨境眼：有沒有覺得這兩年的運營成本提高了很多？

雷總：運營成本方面，分站內(nèi)和站外來看。我覺得站內(nèi)的投入產(chǎn)出和廣告效果取決于企業(yè)的產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品布局，如果產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重，廣告花費占比會越來越高，如果有一定的研發(fā)能力，產(chǎn)品客單價又很高，廣告投放花費是不會占比很高的。這個不能一概而論。

我們站外廣告投入相對較少，當(dāng)你對核心用戶不了解的時候，就沒有很清晰的用戶畫像，很難精準(zhǔn)投放?？赡苣慊ㄥX買了流量，但轉(zhuǎn)化率很低。

我自認(rèn)是一個雷厲風(fēng)行、注重效率且善于抓住機(jī)會的人，包括對于社媒渠道和獨立站等引流，我們很明確方向是什么，也了解具體的邏輯，但我們當(dāng)前還缺少沉淀，待我們對用戶足夠了解之后，會快速推進(jìn)。

跨境眼：在選擇物流商方面有沒有哪些經(jīng)驗？提前備貨到海外倉，在選擇物流商這一塊有哪些心得？

雷總：首先當(dāng)然是什么渠道都要有，不能因為備貨充足就只開發(fā)海運渠道，或者備貨不充足，就依靠空運。我們要把市場所有渠道都摸透，搭建一個框架，匹配想要的渠道和時效，再去挖掘和沉淀對應(yīng)的物流商。

在物流上不能只看眼前成本，而是要看為什么要做這件事，比如，是為了能夠在成本相對可控的基礎(chǔ)上，不要斷貨或備太多貨，最終是為用戶、為運營負(fù)責(zé)。不一味強(qiáng)調(diào)成本，但要了解物流成本的底層邏輯，從整個物流投入和產(chǎn)出上，以終為始來規(guī)劃渠道。

03：團(tuán)隊管理與企業(yè)文化：:從執(zhí)行力到凝聚力，向內(nèi)求索以史為鑒

跨境眼：您在團(tuán)隊打造和人才培養(yǎng)方面有沒有什么心得？怎么能讓公司上下一條心，“利出一孔，力出一孔”？

雷總：人才方面，我覺得是綜合因素的影響，不能說哪方面做好了就能達(dá)成效果。

我們平時比較重視產(chǎn)品知識的學(xué)習(xí)，以及對客服和運營進(jìn)行產(chǎn)品知識的培訓(xùn)。盡量讓人員穩(wěn)定，這對我們做產(chǎn)品來講非常重要，這樣他們就會有一個長時間的積累，將我們過往的產(chǎn)品認(rèn)知等，梳理成非常清晰的培訓(xùn)文件。

包括我們現(xiàn)在也杜絕一個運營人員同時運營多個平臺，術(shù)業(yè)有專攻，特定的平臺由特定的運營人員去做深度運營，也能提高他的能力。

我們在薪酬設(shè)計、員工福利方面也做得不錯，物質(zhì)基礎(chǔ)之外，我也非常注重平時的溝通、情緒價值的提供等，還有自我學(xué)習(xí)，讓員工覺得他們的老板是挺有魅力的一個人，值得去追隨、去信任，進(jìn)而覺得這個公司是值得去奮斗的，相當(dāng)于打造一個“事業(yè)共同體”。我本身也是一個言出必行的人，潛移默化中大家就會提升對自己的要求。

跨境眼：您是如何進(jìn)行自我學(xué)習(xí)的，能否分享下？

雷總：我會比較專注于自己的學(xué)習(xí)和深度思考，進(jìn)行角色代入。我會看很多歷史書，從春秋到唐宋元明清，都會去看，從中去思考經(jīng)營一家企業(yè)需要具備哪些能力。比如漢高祖劉邦善于用人，明代嘉靖雖然不是明君，但很有權(quán)衡之術(shù)，清代的雍正非常刻苦、勤勉，康熙野心勃勃，不斷開疆拓土……

此外，我也比較愛復(fù)盤，當(dāng)天發(fā)生的事情我晚上會進(jìn)行反思和總結(jié)，向內(nèi)求索，發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)。

（封面圖源：圖蟲創(chuàng)意）

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）