跨境電商：你該憑什么贏得未來？

在月初出現(xiàn)一則關(guān)于“深圳某知名外貿(mào)B2C公司大規(guī)模裁員”的消息后，許多人都在質(zhì)疑，跨境電商是不是將會面臨陷入窘態(tài)“關(guān)門”的風(fēng)險，會不會意味著跨境電商市場起步越來越艱難？說實(shí)話，我并不否認(rèn)一點(diǎn)，跨境電商真的沒有那么容易做。之前發(fā)表的《跨境電商，不只是有勇氣那么簡單》也簡單地表明了市場發(fā)展的情況，也給過跨境電商一些建議，里面的內(nèi)容都是一些發(fā)展的趨勢。今天主要和大家簡略說說，跨境電商目前生存發(fā)展上稀缺的幾點(diǎn)。只做分析，不代表其他偏激觀點(diǎn)。

先說說網(wǎng)商一般的發(fā)展歷程：

1、“零”起步=單純賣家

為什么說零起步就是單純賣家呢？每個網(wǎng)商的起步，都是“白手”起家，最開始的時候，只是想拿些產(chǎn)品來賣，賺點(diǎn)基本差價，并沒有更多的策略來張羅市場，他就只是一個賣產(chǎn)品的人。就好比一個賣蔬果青菜的人，一開始他只是會拿這些產(chǎn)品在一個市場上賣（只是他的目標(biāo)），當(dāng)他運(yùn)營的這個小市場成功了，他就會考慮下一步，怎么把蔬果青菜的市場做得更大，怎么樣讓別人知道他賣的產(chǎn)品有什么不同。

2、上升式=中型賣家

小市場做大了，定位就必須有所改變，也就是說，一個剛開始賣蔬果青菜的人，他需要拓展更多的渠道，讓自己的產(chǎn)品變得豐富。比如，他把自己的產(chǎn)品定位在高端消費(fèi)，蔬果青菜全部是進(jìn)口產(chǎn)品，或者產(chǎn)品只在早晨有銷售；這樣把自己產(chǎn)品的優(yōu)勢凸顯出來，提高了競爭門檻，重新鎖定了其他市場。不可否認(rèn)，這個時間是他發(fā)展最快的過程，需要明確他自己的發(fā)展核心力量在哪。

3、轉(zhuǎn)化型=大型賣家

市場變大了，產(chǎn)品變多了，管理起來也相對需要成本。當(dāng)他成為一個專門做蔬果青菜的大賣家，他就會擔(dān)心，銷售額提高了，人力管理變得困難，資金回轉(zhuǎn)并不容易，他又該怎么做呢？也許他需要打出自己的產(chǎn)品品牌，建立自己的“門戶”，考慮在這個發(fā)展規(guī)?；兇蟮耐瑫r怎么系統(tǒng)化地管理，例如人力安排、市場管理、市場利潤等。

用這個賣蔬果青菜的例子來做引導(dǎo)，只是覺得，目前跨境電商都是差不多這樣發(fā)展的，我有產(chǎn)品了，后期要怎么突出競爭力；我市場變大了，可是利潤不多；我企業(yè)變大了，但是我感覺資金反而周轉(zhuǎn)起來很艱難？甚至說，我面臨了撤掉部分市場資源的可能。

深圳有一小部分跨境電商，在建立了自己的獨(dú)立外貿(mào)網(wǎng)站之后，卻撤退做幕后供應(yīng)商，這并不是說明他們很差勁，只是說，他們敢于重新定位自己。再簡單舉個例子，目前深圳、廣州一些相對成熟的跨境服務(wù)商，也在不斷地重新定位自己，除了保存原來的服務(wù)優(yōu)勢，還整合了更多資源服務(wù)，打造自己的服務(wù)品牌。比如深圳遞四方、廣州奧珀斯DODOCORP。說實(shí)在，不管做跨境服務(wù)商，還是外貿(mào)賣家，只要能建立自己的優(yōu)勢，就能找到自己的市場。

現(xiàn)在同質(zhì)化市場的競爭激烈，導(dǎo)致出現(xiàn)許多跨境電商不斷地“比賽”。要么比價格，要么比物流，要么比服務(wù)，比銷售額。再比比，連自己是做什么的都可能快忘了。其實(shí)為什么不站在別的角度看這個市場呢？如果能有自己創(chuàng)新的策略，又何須比?這個年代，創(chuàng)新是核心。順豐快遞，誰會想過，順豐會建立“嘿客”便利店，開通了全新O2O經(jīng)營模式。當(dāng)然，順豐很早就籌備了。他找準(zhǔn)一個點(diǎn)，便利店與人們生活息息相關(guān)，人們喜歡便捷(這里不做分析)。這里就像賣蔬果青菜的人做到了中型賣家一樣，他要把自己的產(chǎn)品、市場和別人的產(chǎn)品、市場區(qū)分。他需要有自己獨(dú)特的地方，建立起自己的核心優(yōu)勢。他賣的不再只是產(chǎn)品，可能是給客戶最好的服務(wù)，可能是把產(chǎn)品最好的品質(zhì)留給客戶。這樣才能吸引更多的新客戶，擴(kuò)大新市場。

此外，在這里多說兩點(diǎn)：首先，從事跨境電商的企業(yè)請密切關(guān)注市場發(fā)展和政策動態(tài)，每一個市場全新的發(fā)展，都是微小企業(yè)零起步的開始，誰能先挖掘商機(jī)，誰就有可能最開始打通市場，政策的轉(zhuǎn)變，又是否適合時機(jī)?，F(xiàn)在跨境電商“暴利”被夸大，傳統(tǒng)企業(yè)和國內(nèi)電商急速學(xué)成，紛紛準(zhǔn)備侵犯你的土地，有可能未來兩年政策出現(xiàn)大洗牌，格局會是怎么樣也都不清楚了；接著，你說現(xiàn)在人力成本估計(jì)也不低了，不要不懂運(yùn)用資源，不要不懂建立自己的核心價值，為什么某海外電商，可以準(zhǔn)備在美國上市，其團(tuán)隊(duì)卻不超過150人？因?yàn)槿思抑蛔鼍?xì)，不做虛擬，哪有那么多時間把資源放在沒有重點(diǎn)的市場上？

前段時間和一位朋友聊天，主要說的話題也是跨境電商生存出現(xiàn)的一些問題。我問他，在服務(wù)或者差異化問題上，他有什么解析。他當(dāng)時候認(rèn)為核心思維就是，跨境電商需要開源節(jié)流，想要把盤子做大，就必須建立更好的門檻。這點(diǎn)，我覺得真的挺重要，為什么？第一，許多跨境電商總是把自己的土地瓜分成多塊，每一塊都是自己認(rèn)為的好市場，但是缺乏了核心的市場，沒有自己的優(yōu)勢；第二，盲目跟風(fēng)太嚴(yán)重了，我之前文章也有提到，跨境電商最不能做的事，就是盲目跟風(fēng)。跨境電商一旦失去了個性化，將更加凸顯不出市場的重點(diǎn)，你需要做的是，不管服務(wù)、產(chǎn)品、網(wǎng)站管理、營銷推廣，都需要有差異性?，F(xiàn)在同質(zhì)化市場那么嚴(yán)重，你還不能區(qū)分出自己的優(yōu)勢，就只能在一個死胡同了撞墻了。只有建立了自己的品牌性，才能去掉不必要的資源，開發(fā)有用資源。

用個傳統(tǒng)文化句子來說，就是“去其糟粕，取其精華”。再者，說說開源，許多廣深地區(qū)的跨境電商，除了在平臺、網(wǎng)站上開始單純地賣貨，會懂得利用資源，從服務(wù)上為自己土地貼金，比如，建立本地化運(yùn)營、建立海外倉，注重物流配送帶給用戶的體驗(yàn)度、加快交易處理、對產(chǎn)品推廣面的拓展、對網(wǎng)站運(yùn)營的優(yōu)化，對整個團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化管理等等方面，資金鏈控制也特別不錯，這些都是跨境電商要注重的開源問題。講到這里，其實(shí)就是那個賣蔬果青菜的人轉(zhuǎn)化成大型電商的時候他要注意的問題。

跨境電商，你可以只有一個歐美市場，可以只有那么幾種產(chǎn)品，但是你要懂得把自己包裝起來，你要學(xué)會系統(tǒng)化、規(guī)?；图?xì)致化。確實(shí)，現(xiàn)在跨境電商市場競爭激烈，利潤被拉低，要不Focal Price怎么會裁員？Focal Price的裁員就是一個瘦身系統(tǒng)化的例子，適當(dāng)時機(jī)砍掉那些麻煩尾巴，并不是有損利益。你有團(tuán)隊(duì)，但是你不懂分工細(xì)作，你不懂建立一個系統(tǒng)的管理方式，你不懂去安排人手，一件事情需要4-5個人去做，規(guī)模盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致入不敷出，將會讓自己在被擠壓的情況下負(fù)擔(dān)更重。很多海外電商企業(yè)或知名公司，人數(shù)都是國內(nèi)公司的1/3或者更少，但產(chǎn)值及市值絕對不比國內(nèi)公司少。所以，不要以為“龐大”，就是對抗的力量，適當(dāng)時候，開源節(jié)流是很重要的發(fā)展策略。

By the way，最近一直有留意跨境電商另外一種運(yùn)營方式，也是國內(nèi)之前一直被馬云“吹捧”的O2O模式，當(dāng)然，我們跨境電商是叫跨境O2O，目前來說，大龍網(wǎng)已經(jīng)開始在利用這個方式了。我想這應(yīng)該是跨境電商洗牌后，外貿(mào)電商新突起的發(fā)展趨勢。

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