哈佛商業(yè)評論：冠狀病毒是對供應(yīng)鏈管理的警鐘，我們該學(xué)到什么？

哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Review）最近登出了一篇文章，作者是托馬斯·崔（Thomas Choi），戴爾·羅杰斯（Dale Rogers）和賓迪亞·瓦基爾（Bindiya Vakil）。

當(dāng)前的疫情正在破壞全球供應(yīng)鏈，無數(shù)企業(yè)正在遭受停產(chǎn)、關(guān)門，甚至是破產(chǎn)倒閉的威脅。面對這種局面，三位作者提出了一個重要觀點，有先見之明的企業(yè)，在危機出現(xiàn)前就對其網(wǎng)絡(luò)進行了摸底調(diào)查，通過收集、繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖，掌握了供應(yīng)鏈的真實情況。

01 什么是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖？

根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的定義，它是繪制構(gòu)成組織業(yè)務(wù)流程的程序或關(guān)系。

SCOR模型中的供應(yīng)鏈地圖

具體是什么意思呢？我們知道供應(yīng)鏈?zhǔn)怯泻芏喹h(huán)節(jié)組成的，比如生產(chǎn)一輛汽車，需要有車身，發(fā)動機和其他上萬種零件，這么多零部件是由數(shù)以百計的一級供應(yīng)商提供的，比如做發(fā)動機、天窗、輪胎、減震器總成。

這些一級供應(yīng)商也是需要次級供應(yīng)商提供初級原材料，然后進行生產(chǎn)加工，才能供應(yīng)給整車廠。

因此汽車的制造的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯烧噺S、一級供應(yīng)商，乃至N級供應(yīng)商組成的業(yè)務(wù)流程，由最初級的原材料，經(jīng)過層層加工，組裝，最后成為一輛汽車。

整車廠與一級供應(yīng)商之間有很多的業(yè)務(wù)和流程關(guān)系，比如是根據(jù)訂單需求采購，還是根據(jù)預(yù)測備貨，送貨方式是直接配送到整車廠，還是通過第三方的中轉(zhuǎn)倉庫，倉庫和配送中心，運輸路線，交貨時間，裝運頻率，產(chǎn)品組合和數(shù)量和供應(yīng)商的地理位置分布等等，這些就是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)地圖。

換句話說，這份地圖就是公司業(yè)務(wù)的關(guān)系圖，你是和誰做生意，具體業(yè)務(wù)如何又是怎么展開的。

02 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖有什么用？

新冠病毒爆發(fā)以來，很多公司的供應(yīng)鏈都斷了，原材料供應(yīng)不上，工廠就會被迫停產(chǎn)，這意味著不能交貨，就收不到客戶貨款，但是員工工資還要發(fā)，房租還要交，工廠必須保障生產(chǎn)不能停下來。

于是公司的供應(yīng)鏈團隊就要忙碌起來了，他們要計算當(dāng)前的原料庫存可以支持多久？還要一直努力保障原材料和客戶的供應(yīng)。

供應(yīng)鏈需要掌握上游供應(yīng)商的信息，看看哪一家的供應(yīng)會出問題。但為時已晚，一些重要的信息已經(jīng)難以獲取，因為供應(yīng)商可能也處于混亂的狀態(tài)，不能及時反饋信息，他們對于危機事件的反應(yīng)是被動的和行動是滯后的。

只有少數(shù)公司在大流行爆發(fā)前進行了投資，收集上游供應(yīng)商信息，并把它繪制成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖。

這些公司對供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和關(guān)系有更好的了解，因為他們早已知道供應(yīng)商的所有關(guān)鍵信息，比如地點、關(guān)鍵零件和潛在的風(fēng)險，這些信息可以讓公司第一時間采取行動，檢查庫存，訂單完成情況，保障業(yè)務(wù)的持續(xù)性。

在過去十年里發(fā)生了很多供應(yīng)鏈災(zāi)難事件，比如2010年冰島火山爆發(fā)、2011年日本大地震和泰國水災(zāi)、2017年美國瑪利亞颶風(fēng)等等，這些自然災(zāi)害對于全球供應(yīng)鏈都造成巨大影響。

在災(zāi)難過去后，一些公司沒有引起重視，漸漸遺忘了曾經(jīng)發(fā)生的事情。但只有少數(shù)公司總結(jié)了事故中的經(jīng)驗教訓(xùn)，開始收集供應(yīng)商的關(guān)鍵信息，繪制成地圖。

根據(jù)Resilinc在1月底和2月初的一項調(diào)查中，在300名受訪者中，有70%的人表示，在中國爆發(fā)新冠病毒疫情后立即進行了調(diào)查，他們試圖手動確認(rèn)供應(yīng)商的生產(chǎn)基地信息，然而這種做法的效率是很低下的，當(dāng)信息收集到的時候，供應(yīng)鏈可能早就斷了。

03 為什么不早做準(zhǔn)備？

主要是因為貴，做供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)圖需要大量的資源，非常很貴。

許多公司老板們也考慮過做供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)圖，用來降低風(fēng)險。但一聽到需要投入大量人力和資源來做這個項目的時候，他們就放棄了。

一家日本半導(dǎo)體制造商的高管說，在2011年日本大地震和海嘯后，公司動用了100人團隊，用了一年時間把公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)繪制到了各個子層次。

一家公司的老板表示，自己早就知道應(yīng)該對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進行摸底，但因為困難重重，所以一直沒有這樣做。大多數(shù)公司都選擇了知難而退，畢竟投入太大，而這份網(wǎng)絡(luò)圖的使用機會又很少。

一些公司是依靠老員工的經(jīng)驗，比如老采購員知道供應(yīng)商的地點，原料的供應(yīng)渠道，有哪些關(guān)鍵零件，這些知識只存在于他們的記憶和Excel里，隨著老員工的跳槽離職，這些知識就出現(xiàn)了斷層，新上任的采購需要很久才能慢慢把這些知識重新拾起來，重新了解供應(yīng)商，想要把供應(yīng)商的供應(yīng)商關(guān)系捋清楚，那更是需要常年累年的積累。

這種通過人際關(guān)系來收集的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖，難度很大，而且容易丟失。

04 有什么好的辦法？

做供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖可能會占用大量資源且非常困難。但是公司將發(fā)現(xiàn)地圖的價值會大于開發(fā)的投入。

做事情要抓大放小，所以最常見的方法是使用物料清單BOM，并專注于關(guān)鍵產(chǎn)品。我們可以從占公司營業(yè)收入前五的產(chǎn)品開始，分析BOM，查找出所有零部件供應(yīng)商，最理想情況是一直查到上游的原材料供應(yīng)商。

網(wǎng)絡(luò)地圖還應(yīng)包括有關(guān)節(jié)點的具體活動，供應(yīng)商備用設(shè)施，以及供應(yīng)商從備用設(shè)施開始運送需要的時間信息。

供應(yīng)商績效指標(biāo)通常都沒有關(guān)于供應(yīng)鏈中斷的指標(biāo)。當(dāng)災(zāi)難襲來時，采購方和供應(yīng)方都飽受其苦。因此，只有在對供應(yīng)商的評估中納入與中斷相關(guān)的指標(biāo)才有意義。

例如，在選擇供應(yīng)商并撰寫初始合同時，許多優(yōu)秀的公司都使用了要求供應(yīng)商每年參與其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖的工作。

當(dāng)發(fā)生不可抗力事件（如當(dāng)前的新冠病毒），這些供應(yīng)圖可以用作解決危機的路線圖。在合同里還應(yīng)闡明此類事件期間的預(yù)期恢復(fù)時間和方法。

05 總結(jié)

在新冠病毒危機消除后，我們將看到兩類公司。第一類是什么都不做，單純地祈禱這樣大破壞事件不會再發(fā)生了。這些公司抱著僥幸的心理，把命運寄托于上天。

而第二類公司則是從這場危機中吸取教訓(xùn)，投資于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)圖繪制，這樣他們就不會在下一次危機來襲時恐慌失措，而是能夠迅速找到解決方案。從長遠來看，后者無疑是最終贏家

（來源：弘毅供應(yīng)鏈）

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