后疫情時代，為了應(yīng)對未來的供應(yīng)鏈風(fēng)險，我們需要制定這兩種策略

后疫情時代，為了應(yīng)對未來的供應(yīng)鏈風(fēng)險，我們需要制定這兩種策略

目前新冠病毒疫情已得到了有效地控制，確診人數(shù)連續(xù)下降，治愈人數(shù)不斷上升，一些省份開始把一級響應(yīng)下調(diào)為二級或三級。除了湖北省以外的地區(qū)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了復(fù)工復(fù)產(chǎn)，社會秩序正在有序恢復(fù)之中。

自從復(fù)工以來，國內(nèi)許多企業(yè)都面臨過各種困難，由于缺少工人和原材料，工廠無法恢復(fù)正常生產(chǎn)能力。

由于各地對外牌車輛、司機(jī)籍貫地的限制情況，使得集裝箱貨柜車和零擔(dān)運(yùn)輸都受到了很大影響。物流不通，原材料進(jìn)不了廠，貨物又送不出去，供應(yīng)鏈在磕磕絆絆之中艱難地運(yùn)行著。

根據(jù)我做的小范圍調(diào)查，一些企業(yè)在2月底的實(shí)際產(chǎn)出只達(dá)到正常情況下的一半左右，有些甚至連30%都沒有達(dá)到，訂單交付大面積延遲。隨著疫情形勢好轉(zhuǎn)，相信在四、五月份各地工廠生產(chǎn)能力會有很大的改觀。

疫情終究會結(jié)束，但是供應(yīng)鏈中的風(fēng)險永遠(yuǎn)存在，天災(zāi)、傳染性疾病、金融危機(jī)、恐怖襲擊。。。

在下一次危機(jī)來臨之前，我們需要思考如何讓供應(yīng)鏈更富有韌性和彈性，能夠減少風(fēng)險帶來的損失，并且快速恢復(fù)正常運(yùn)營。

在疫情結(jié)束后，企業(yè)為了能在任何危機(jī)下生存，需要考慮這兩種供應(yīng)鏈策略。

一、冗余

冗余從字面上看不像是個褒義詞，但是在風(fēng)險管理中卻是一個很有效的策略，可以幫助企業(yè)減輕風(fēng)險的損失，縮短恢復(fù)的時間。冗余的概念也很廣泛，至少包含以下幾種類別。

1.現(xiàn)金流

在2月初的時候，西貝莜面村董事長賈國龍發(fā)表聲明，稱受疫情影響，“賬上現(xiàn)金流扛不過3個月”。

萬萬沒想到，國內(nèi)餐飲的頭部企業(yè)現(xiàn)金流竟然如此緊張。餐飲行業(yè)的應(yīng)收賬款情況肯定強(qiáng)于制造業(yè)，因?yàn)轭櫩投际乾F(xiàn)場買單結(jié)清餐費(fèi)，不存在60天、90天或是承兌匯票的情況。

以西貝在行業(yè)內(nèi)的良好口碑和連鎖規(guī)模來看，庫存天數(shù)應(yīng)該是比較低的。如果西貝給上游供應(yīng)商的賬期天數(shù)設(shè)置得長一些，比如說開票后30天付款，那么根據(jù)現(xiàn)金循環(huán)周期公式，西貝的現(xiàn)金循環(huán)周期應(yīng)該是很較短的，意味著現(xiàn)金回籠速度很快。

現(xiàn)金循環(huán)周期 ▼ =

應(yīng)收賬款天數(shù) ▼ + 庫存天數(shù) ▼ – 應(yīng)付賬款天數(shù) ▲

我們尚不得知西貝現(xiàn)金流緊張的背后原因。有一種可能是企業(yè)在快速擴(kuò)張中，戰(zhàn)線鋪得太長，有太多地方需要用錢，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)緊張，現(xiàn)金流只能維持幾個月。

在災(zāi)難面前，只有儲備更多現(xiàn)金流的企業(yè)才能活得長久。

日本是個災(zāi)害頻發(fā)的國家，國民的患難意識很強(qiáng)。根據(jù)2019年東洋經(jīng)濟(jì)在線（Toyo Keizai Online）的一項(xiàng)調(diào)查活動，對3700家日本公司的現(xiàn)金流量凈額進(jìn)行了排名，第1位的索尼公司現(xiàn)金流量凈額為1.43萬億日元，折合人民幣約930億元。

相信這次疫情結(jié)束后，幸存下來的企業(yè)會吸取教訓(xùn)，儲備更多的現(xiàn)金流以防不時之需。

2.庫存

對于關(guān)鍵原材料和成品儲備一定的冗余庫存，這是對以往精益、降庫存思路的一種調(diào)整，庫存在關(guān)鍵時刻就可能保住供應(yīng)鏈。

受疫情影響，工廠即使在2月10日順利復(fù)工，工人也無法全部到崗，勞動力成為了一個約束條件，產(chǎn)能根據(jù)實(shí)際人數(shù)相應(yīng)打折扣。

對于以外貿(mào)出口為主的制造企業(yè)，海外客戶在一、二月份并沒有停產(chǎn)休假，還在不斷地向中國供應(yīng)商下采購訂單。如果工廠有成品的安全庫存，就可以釋放這部分的“積蓄”，來滿足客戶訂單。

國內(nèi)工廠在春節(jié)前后的一個月內(nèi)，都會面臨著員工短缺的情況，一些返鄉(xiāng)路途遙遠(yuǎn)的員工會提前請假。

這種現(xiàn)象是每年的慣例，有經(jīng)驗(yàn)的工廠會提前把客戶訂單做完，甚至是預(yù)備一些額外的庫存，工廠憑借著對歷史銷售數(shù)據(jù)的判斷，預(yù)先生產(chǎn)出一批成品，用來緩解節(jié)后勞動力不足引起的產(chǎn)能下降。

如果是從精益生產(chǎn)的角度來看，生產(chǎn)應(yīng)該根據(jù)客戶需求拉動的，但這批額外的庫存是推動式生產(chǎn)，并不符合精益的思想。

然而從實(shí)際結(jié)果來看，儲備了冗余成品庫存的工廠恰好在這次疫情中表現(xiàn)出現(xiàn)，并沒有因?yàn)槿鄙俟と撕驮?，就無法履行訂單交付。

還有一些企業(yè)會選擇性地儲備關(guān)鍵原材料的冗余庫存。好時(Hershey's)是北美地區(qū)最大的巧克力及糖果制造商。好時在美國賓夕法尼亞州的好時小鎮(zhèn)上有兩家工廠，如果當(dāng)?shù)匕l(fā)生一些異常情況，就可能會影響好時兩家工廠的生產(chǎn)。為了減輕運(yùn)營風(fēng)險，好時在冷藏倉庫里存儲著可使用半年的牛奶巧克力庫存。

當(dāng)然好時的這種原材料策略成本過高，很少有公司能夠承擔(dān)得起儲備6個月的原材料或成品庫存的，因?yàn)檫@些庫存大部分時間都沒有被使用，影響了庫存周轉(zhuǎn)。公司需要在冗余庫存和成本之間做一個取舍。

3.產(chǎn)能

內(nèi)部冗余產(chǎn)能是閑置的機(jī)器、生產(chǎn)線，或是設(shè)備利用率沒有飽和，比如低于85%的使用率。

在標(biāo)桿制造企業(yè)里，設(shè)備利用率是一項(xiàng)考核指標(biāo)，使用率過低意味著需要進(jìn)一步改善。過度追求對設(shè)備利用率的考核，可能會使得工廠沒有多余的產(chǎn)能來應(yīng)對猛增的客戶需求。

外部的冗余產(chǎn)能是備選供應(yīng)商，對于同樣產(chǎn)品開發(fā)兩家以上的供貨點(diǎn)，這樣做的好處是可以緩解供應(yīng)風(fēng)險。

但是開發(fā)B點(diǎn)供應(yīng)商會消耗企業(yè)更多的資源，包括人力、模具、管理成本都會相應(yīng)提高，而采購的規(guī)模效應(yīng)卻會降低。

從供應(yīng)商管理的角度來看，單點(diǎn)開發(fā)可以幫助上下游企業(yè)建立合作互信的長期關(guān)系，因此汽車行業(yè)更多地選擇單點(diǎn)而不是多點(diǎn)開花的策略。

總結(jié)一下，冗余的策略雖然能在風(fēng)險中起到應(yīng)急、緩解的作用，但可能會占用企業(yè)的資源，產(chǎn)生一些成本，從而拖慢企業(yè)發(fā)展速度。

二、柔性

柔性代表著企業(yè)的一種能力，能夠滿足非同尋常的客戶需求，支持客制化的銷售和市場推廣活動，新產(chǎn)品引入、產(chǎn)品召回，或是供應(yīng)中斷。柔性的概念包括以下幾種類別。

1.生產(chǎn)線

生產(chǎn)線的柔性是在同一條產(chǎn)線或是機(jī)器上，制造同一個產(chǎn)品家族的其他型號。

制造模式的趨勢是多品種小批量，以前的服裝行業(yè)是典型的大規(guī)模定制，隨著國內(nèi)消費(fèi)者日趨強(qiáng)烈的個性化需求，倒逼著服裝制造向個性化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)線要能夠滿足定制與大貨混合柔性生產(chǎn)。

新一代的服裝生產(chǎn)線使用智能排產(chǎn)和導(dǎo)軌輔助系統(tǒng)，讓工人根據(jù)系統(tǒng)提示進(jìn)行柔性化生產(chǎn)。柔性生產(chǎn)加快了訂單響應(yīng)速度，可以幫助企業(yè)減少缺貨銷售的損失，同時降低呆滯品庫存的風(fēng)險。

在疫情之中，一些制造企業(yè)把生產(chǎn)線改造成了口罩生產(chǎn)線，許多汽車、服裝、家紡企業(yè)紛紛改建口罩產(chǎn)線，這也是一種柔性化應(yīng)用。

2.產(chǎn)品

產(chǎn)品的柔性是通過延遲策略（Postponement）實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)將產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分為通用化階段與差異化階段。

生產(chǎn)企業(yè)事先只生產(chǎn)通用化的部件，盡可能延遲產(chǎn)品差異化的制造過程。等到客戶對產(chǎn)品的外觀或功能提出要求后，才完成產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)。

以通用類藥品為例，藥廠可能先進(jìn)行生產(chǎn)，針對不同的銷售國家，最后實(shí)施差異化包裝，并貼上標(biāo)簽。

延遲策略可以幫助企業(yè)減緩需求的不確定性，并排列出需求的優(yōu)先級。

單一產(chǎn)品的預(yù)測可能存在較大偏差，但是把所有產(chǎn)品匯總在一起，預(yù)測偏差就會減小。使用延遲策略，在生產(chǎn)的通用化階段可以匯總所有產(chǎn)品預(yù)測信息，到了差異化階段再根據(jù)實(shí)際訂單進(jìn)行生產(chǎn)，即使預(yù)測信息偏差嚴(yán)重，也不會對通用產(chǎn)品產(chǎn)生太多影響。

3.人力資源

東南沿海地區(qū)制造業(yè)人力資源很依賴內(nèi)陸省份輸送，由于疫情影響，很多的務(wù)工人員無法返回工廠，造成了巨大的勞動力缺口。

在一些經(jīng)濟(jì)條件較好的地區(qū)，本地年輕人已經(jīng)不愿意去車間一線工作，在工廠里從事文職、管理和研發(fā)類的工作。

在復(fù)工最初階段，工廠只有少量工人和一些本地員工，如果可以充分利用現(xiàn)有人力資源，就可以克服暫時的勞動力短缺難題。

一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)，會安排剛畢業(yè)的管理培訓(xùn)生在生產(chǎn)線上實(shí)習(xí)，時間長度在1-3個月。

這種做法的初衷是讓新進(jìn)員工熟悉產(chǎn)線和產(chǎn)品，在將來的工作崗位上可以更好地理解生產(chǎn)運(yùn)營的各種實(shí)際情況，而不會悶頭在辦公室里脫離生產(chǎn)現(xiàn)場。有過產(chǎn)線工作經(jīng)驗(yàn)的員工，可以在短期內(nèi)代替一線工人，成為一股后備力量。

新品開發(fā)項(xiàng)目成員經(jīng)常在車間試制產(chǎn)品，也擁有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，這些人數(shù)量雖然不多，在關(guān)鍵時刻也能發(fā)揮一些作用。

當(dāng)然最關(guān)鍵的還是培養(yǎng)車間工人的多崗位技能，可以熟練操作多種機(jī)器，或是勝任多個工位。工廠需要在平時有計劃地培訓(xùn)員工，通過多崗位圖表來記錄工人能力矩陣和操作水平，最終建立起充足的人力資源儲備。

如何來思考冗余和柔性這兩種策略的應(yīng)用？從實(shí)際效果來看，冗余可以解決企業(yè)在短期內(nèi)的供應(yīng)鏈風(fēng)險難題，起到緩沖，減輕風(fēng)險損失的作用。

但是從長期來看，柔性是真正的解決方案，它不僅可以緩解客戶需求波動的影響，也可以提高訂單響應(yīng)速度，提供更為靈活的人力資源配置。

不管是冗余還是柔性策略，它們都可以有效地減少企業(yè)在風(fēng)險事故中的損失，并迅速地恢復(fù)供應(yīng)鏈。

（來源：弘毅供應(yīng)鏈）

以上內(nèi)容屬作者個人觀點(diǎn)，不代表雨果網(wǎng)立場！如有侵權(quán)，請聯(lián)系我們。