出單就有利潤？5位亞馬遜實力大賣家教你在2020如何賺到錢

盡管調(diào)研1000多名出口電商賣家中，70%的賣家仍舊表示2020年站隊亞馬遜，但這并不代表他們在運營亞馬遜過程中一帆風順，甚至多數(shù)賣家并不清楚自己忙碌了一年，最終賺到了多少？為此，在2020年雨果網(wǎng)全球跨境電商趨勢發(fā)布會上，雨果網(wǎng)特邀:

利朗達創(chuàng)始人兼CEO 戴怡青

寧波維億創(chuàng)始人/CEO金緯

廈門欣維發(fā)CEO 李佳松

廈門歐誠盛貿(mào)易有限公司CEO 林震

廈門俊億副總顏碩

5位亞馬遜大賣家，深入探討2020年亞馬遜的運營之道，及應(yīng)如何算清個人產(chǎn)出及平臺利潤。

以下是論壇實錄：

雨果網(wǎng)：在亞馬遜團隊配置方面，利朗達和俊億大概是怎樣的配比？

戴怡青：利朗達做亞馬遜已經(jīng)有五六年的時間，現(xiàn)在公司人員規(guī)模大概2000多人，運營模式有兩種，一種是鋪貨，一種是精品，且銷售品類比較廣泛。精品主要銷售自有工廠生產(chǎn)的LED燈，其主要市場在德國，因為德國市場需求量比較大、德國人的消費能力強，利潤也比較高。

我們做精品和鋪貨人員配比是不一樣的，一個小組差不多有8到10個人，有經(jīng)理、主管、組長等，且一個經(jīng)理管幾個人。

對幾千人的管理，在十年前是比較困難的，在今天沒有那么困難了。因為有像釘釘這樣的管理軟件、OA系統(tǒng)，一個軟件可以管理一個公司，也可以管理多個公司。技術(shù)更加先進之后對管理難度也降低了。

顏碩：今年100人，財務(wù)10個人，其中運營只有30個人，這跟每個公司給自己的定位、定義有區(qū)別。

因為我們一直定義自己是屬于產(chǎn)品驅(qū)動型的，而不是運營驅(qū)動型的，因此在后端、供應(yīng)鏈端、研發(fā)端配置的人數(shù)會更多。至于財務(wù)為什么配置這么多人，因為做跨境電商利潤算法的鏈條比較長。比如國內(nèi)電商賣家是不需要涉及關(guān)稅，也不需要涉及到亞馬遜稅務(wù)各方面的問題。管理，多少是一個問題，公平是最重要的。跨境電商確實有一些特殊的原因造成在整個財務(wù)配置上會更高。當然我們現(xiàn)在也在自主研發(fā)ERP，也希望未來在ERP財務(wù)結(jié)算方面，能夠算到每個人的利潤細化上提高效率。

雨果網(wǎng)：基于亞馬遜的運營現(xiàn)狀，林總給到在場賣家在整個SKU或店鋪運營上給出一些建議？    

林震：大部分的亞馬遜運營有兩種，精鋪或鋪貨。其實福建賣家主要是做精品，而因FBA備貨量或推爆款都是傾向于運營方策略的，所以做大爆款就會對運營和選品要求很高。無論是福建的產(chǎn)業(yè)帶，還是中國其他產(chǎn)業(yè)帶，賣家要對自己深耕的品類有非常深入了解。如果現(xiàn)在要精準定位品類，僅僅只是將1688產(chǎn)品上架到店鋪，這個方式已經(jīng)比較難了。畢竟亞馬遜已經(jīng)從流量紅利轉(zhuǎn)為存量競爭，尤其是做大爆款，TOP100，就只有100個坑位。

從亞馬遜要素來說，產(chǎn)品是第一要素。因為運營是一直在變化的，但是產(chǎn)品代表需求，所以應(yīng)該花更多的精力在選品上，且一定要對供應(yīng)鏈有所了解?？赡茉谝粋€公司，產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的角色甚至超過運營的重要性。

另外，我分別講一下跟賣和運營的事。我們公司店鋪挺多的，且前兩年對跟賣的意見很大，基本上店鋪鏈接是推到一定量時就會被跟賣。采用的方式很多，有服務(wù)商或自己公司用的軟件，或者把人家的庫存拍空。但這種方式效率很低，甚至在黑五時候還要通宵加班，這是兩三年前非常痛苦的事情，不過現(xiàn)在有很多種解決方案，現(xiàn)在公司有兩個方式，一年前亞馬遜品牌保護還沒有大的時候，我們是用透明計劃，就是你的一個包裹成本貴5毛，但是確保你不會被跟賣，這是透明計劃很重要的功能。但當時亞馬遜推出透明計劃不是防跟賣，而是做品牌的全球標識。因此在后來又有更好的方式，以前如果有品牌備案，投訴會很麻煩，要提供證據(jù)等等。但是亞馬遜對近兩年對跟賣的打擊比較大，我們是每年常態(tài)化注冊品牌，注冊品牌還可以輻射到一定的店鋪，只要開通品牌備案的端口之后，基本上可以做到秒殺。

跟賣是以前很多賣家不敢做亞馬遜的原因之一，因為自己做半天都被跟賣半天，并且在早年是很大的問題，但是現(xiàn)在政策很好了，如果大家不了解可以問自己的帳號經(jīng)理或招商經(jīng)理，他們會給你們很多的解決方案，大家在這塊應(yīng)該不用有顧慮。

現(xiàn)在對亞馬遜運營真的越來越精細化了。以前上架一個產(chǎn)品可能就會出單，有利潤就備庫存，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)亞馬遜運營已經(jīng)有更高的要求，每個環(huán)節(jié)都需要精準的策略。每個公司的企業(yè)老板很像一個徒步攀巖者，他們沒有任何的安全措施，一個小動作可能就會摔死。同理，現(xiàn)在推爆款也是如此，因為我們有生產(chǎn)周期、備貨周期，還有物流周期，所以如果要把一個產(chǎn)品從1單開始出到10單、500單、1000單，賣家要非常準確地預(yù)測到銷量走勢，不然的話，即便產(chǎn)品評價很好，位置也很好，但是在亞馬遜，只要斷貨兩周，這個鏈接就不是你的了。所以說產(chǎn)品、運營，加上庫存，這三個端口都非常重要，這會是未來大部分公司做好亞馬遜每天都會思考的問題。

雖然說運營很重要，但是我們更注重的是公司內(nèi)部的機制，比如定期做公司內(nèi)部的運營分享，對于有比較好的建議，或者是對于一些新的玩法人員可以給鼓勵激勵。另外一個方式是如果你的團隊有一定的規(guī)模，建議在公司內(nèi)部組建一個專門運營研發(fā)小組，比如我們公司有運營總監(jiān)帶頭作為研發(fā)小組的組長，相當于特種兵部隊，要不斷的升級運營打法，確保在整個亞馬遜運營能夠保持領(lǐng)先。    

雨果網(wǎng)：基于2019年亞馬遜賣家大會上公布的四大戰(zhàn)略，工具化、多元化、品牌化、物流方向。請五位嘉賓給在座的已經(jīng)是亞馬遜賣家或準備做亞馬遜的賣家提一些建議。

戴怡青：大家做亞馬遜，第一點，算清楚賬。第二點，把握好庫存。

李佳松：我們是廈門做箱包品類的企業(yè)。在2012年進入亞馬遜，應(yīng)該屬于全球開店的第一批賣家。做了這么多年下來發(fā)現(xiàn)，到現(xiàn)在為止，亞馬遜已不是早期流量紅利的階段，不是選好產(chǎn)品上架就可以了。選品很重要，但是運營已經(jīng)變得很精細化了。這個時候如果想做這個平臺，可能需要將每一個SKU計算得非常精細，精細到有多少存貨，廣告轉(zhuǎn)化多少，跟同行的競爭、排名在什么位置等。而在早期沒有這么精細，主要看帳號指標，看利潤率就可以了，但是突然有一天當你發(fā)現(xiàn)看帳號數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)是不斷下跌，跌到無法挽救，可以拿單個SKU數(shù)據(jù)來看。

至于傳統(tǒng)制造行業(yè)轉(zhuǎn)型，還是比較樂觀的。首先，因為傳統(tǒng)行業(yè)有自身的優(yōu)勢，比如產(chǎn)品深耕優(yōu)勢，而且這么多年亞馬遜的梯隊也比較成熟，如果想轉(zhuǎn)型做是水到渠成的事；其次，傳統(tǒng)制造如果不轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在也沒有什么更好的出路，隨著外貿(mào)越來越難做，訂單碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)與其等待，不如主動出擊迅速轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在仍是傳統(tǒng)制造行業(yè)絕佳的機會。

亞馬遜不管是哪一年的戰(zhàn)略，總結(jié)起來很簡單，亞馬遜永遠都會鼓勵新賣家進入，今年四大戰(zhàn)略就是讓新賣家更容易掌握亞馬遜的工具，在亞馬遜上開店。

至于品牌，重點講亞馬遜對品牌的政策，首先亞馬遜對品牌是越來越重視，可是大家一定要記住亞馬遜所強調(diào)的品牌無非就是希望大家做得精鋪一點。我覺得這個品牌是沒有真正的議價空間。并且現(xiàn)在沒有，以后也不會有。如果要給大家一個建議或忠告，我覺得亞馬遜對新賣家還是很友好的，很容易出單的平臺，但到一定體量后，利潤會越來越少，請大家做亞馬遜時一定要算好賬，千萬不要以為出單就有利潤，就算有利潤，也先算算FBA有多少，庫存有多少，廣告成本，全部算完之后才知道有沒有賺錢。而且費用一定是越來越高，比如我們2019年第四季度倉儲費翻了三倍，因為第四季度是旺季，以前1萬美金的倉儲費，現(xiàn)在漲到3、4萬美金。如果不備貨，旺季這么高流量不把握住，產(chǎn)品排名就慢慢往后掉了。所以算好賬真的非常重要。

金緯：我覺得做亞馬遜主要還是做風控，稍微細點為兩點，第一個是選品。我們公司做的時候一般會將這個事情前置，我們在選品對利潤有比較高的要求，包括對亞馬遜的廣告和退貨的要求都比較高，所以前期在選品時候是把這個問題解決掉之后，后面應(yīng)該會控制比較好。

第二個庫存。經(jīng)常聽朋友間聊天聊到賺了多少錢，一聽數(shù)字還不少，但是現(xiàn)金能回來的不多，其實很多錢都在倉庫里面，像我們做海外倉可能在海外倉，做自發(fā)貨的可能在國內(nèi)倉庫。新進入或者即將進入的賣家，這兩個問題是一定要注意的。

林震：我也給出兩個建議，第一個建議就是從運營轉(zhuǎn)型為操盤手。以前我們招亞馬遜人員會找亞馬遜運營，但現(xiàn)在希望我們公司運營接下來要從運營轉(zhuǎn)型到操盤手，運營和操盤手有什么區(qū)別，操盤手需要具備更好的全局觀，需要從一個產(chǎn)品開發(fā)開始就要對產(chǎn)品賣多久，對整個生命銷售周期有一個規(guī)劃，操盤手知道什么時候該做什么事情。當你提這個要求的時候，你的員工才會往這個方向努力，如果有爆款，就會發(fā)現(xiàn)公司爆款的運營在公司就像在養(yǎng)老，每天補補庫存，刪刪差評，這個事情是很不健康，而且很容易被超越。操盤手要具備店長的思維，從產(chǎn)品到庫存到管理，要有清晰的產(chǎn)品生命周期，從賣一年或兩年，還是一個季度，到底什么時候是推廣，什么時候是賺錢，什么時候是清庫存。

第二個建議在2020年把自己公司的報銷體系做起來，可以分成運營報表和財務(wù)報表。運營報表可以看到公司運營效率和推廣成功率，可以確定出公司到底哪些鏈接是盈利的，包括效果的每一個維度，庫存的控制、庫存周轉(zhuǎn)是否是健康的。

財務(wù)報表，現(xiàn)在有賣家甚至精細到SKU，不是鏈接或單款單設(shè)，一個尺碼或一個顏色的利潤到底是什么樣的。你只有通過自己公司的財務(wù)報表和運營報表，才會知道你們公司是什么樣的。這件事情我們有踩過坑，可能在公司發(fā)展階段覺得沖量很重要，但是不知道這個帳號是否賺錢，其實有一半賺錢，一半虧錢。并且虧損部分會吃掉賺錢的利潤，但算一下總的好像賺點錢，這是非常危險的。建議大家在2020年把自己的公司的報表系統(tǒng)做起來，哪怕公司有五個人、十個人，都應(yīng)該有一個人專門做這個事情。報表體系給你做最后一道保障。

顏碩：這里有很多想做亞馬遜平臺，或者是做亞馬遜時間不長的新手賣家，所以我覺得給大家三個建議。

第一個建議，經(jīng)常看平臺、看市場、看對手，其實我們應(yīng)該先看看自己，這個年代已經(jīng)不是進來就能撿錢的年代，更多是回歸看自己，自己思維是什么，擅長什么，公司的經(jīng)營思維。大家需要思考的是哪一條可能是未來能夠走下去精專的路，能夠形成自己的優(yōu)勢，如果找不到這個優(yōu)勢，那就只能找市場或碰運氣。

第二個建議，從自己的經(jīng)驗來看，我們更希望聚焦在前端，怎么做更好的調(diào)研，用戶動態(tài)。一個好產(chǎn)品，不是研究產(chǎn)品的價格，而是研究成功的因素。為什么這個產(chǎn)品比我好，是不是只是價格因素，它成功的因素到底是什么，倒推用戶為什么會在今年特別喜歡它的款式，它的成功點在哪。再倒推，用戶的趨勢接下來是要什么，我在下一步做迭代，而不是跟著他打價格戰(zhàn)。這樣一定是沒有持久競爭的。

第三個建議，在座各位都是想賺錢的，但是從這幾年的經(jīng)驗，我一直在思考，有時候追著錢跑的時候永遠追不上，還不如走一條可能有錢的路，說不定路上就撿到錢了。如果你只是為了掙錢而去掙錢，今年最毒雞湯已經(jīng)出來了，當你的認知超過你的財富的時候，社會有一千種方式收割你。如果這輩子可以掙一千億，希望可以掙一萬年，而不是一天掙完。

另外，在供應(yīng)鏈打造以及與工廠配合上，我也有些許建議，畢竟我們公司這四五年也是踩著坑發(fā)展過來的。

大部分賣家剛開始時，對于工廠幾乎都是包工包料，甚至拿工廠的現(xiàn)貨進行合作，但是對整個供應(yīng)鏈體系管理是沒有很深的介入。因此對于工廠來說，他們也不是很明白跨境電商的賣貨邏輯，不知道如何獲取更多的訂單，賣家與工廠之間的溝通是有隔閡的，等于是相互不理解的合作。

后面可能轉(zhuǎn)變了模式。第一，我們不是選最大最好的，而是選最合適的工廠。愿意跟著我們一起走的；第二，我們可能花了很多時間告訴工廠、供應(yīng)鏈跨境電商的生意模式、產(chǎn)品怎么做的，讓他們能夠真正了解我們的商業(yè)模式和參與到生意中來。

現(xiàn)在，我們是從源頭面料到機臺設(shè)備，包括整個產(chǎn)品做工，我們?nèi)慷紖⑴c設(shè)計的。因為從工廠的角度出發(fā)，他們是理解我們跨境電商很難，相應(yīng)的，只要賣家愿意花一點心思理解工廠，其實是相對容易的。我們可以用我們的生意模式跟理念和工廠進行講解，讓他們真正參與到我們中來。同時，在整個機制設(shè)計上會給工廠設(shè)計一些關(guān)聯(lián)機制，因為工廠最大的痛點，一是希望有單量、有規(guī)模；二是希望穩(wěn)定有計劃；最后是資金安全。所以在這三個維度上設(shè)計的方式，提供給我們的產(chǎn)品，我們承諾不挪單，這個產(chǎn)品一旦開發(fā)出來，在成本交期、品質(zhì)服務(wù)等維度沒有重大失誤的情況下，這個產(chǎn)品永遠是你，這會讓工廠覺得是自己的工廠。并且我們會定期跟工廠溝通銷售，產(chǎn)品銷售情況、客戶反饋、評價等。如果工廠有推薦的款式，我們也會采納。第一我們不議價，如果是由工廠算出來符合我們的成本，我們是不會進行三方比價，直接照單全收，在這個方面也能解決工廠幾個維度的問題。

接下來計劃在公司內(nèi)部系統(tǒng)上線后，也會給工廠進行系統(tǒng)的打通，可以讓工廠實時看到產(chǎn)品銷售情況，這樣也能讓工廠對產(chǎn)品有屬于自己產(chǎn)品的概念。一旦有這個概念之后，不管是QC、監(jiān)控或交期等各個維度上他們更有感覺。否則建立再強大的監(jiān)控體系也沒有用，說白了就是不專業(yè)的人管一群專業(yè)的工廠，也是要花很多效率成本。