面對(duì)外貿(mào)業(yè)務(wù)中的“市場(chǎng)沖突”，你能否見招拆招？

客戶同時(shí)收到來自同一家供應(yīng)商不同業(yè)務(wù)員的報(bào)價(jià)，一個(gè)報(bào)了10美金，一個(gè)報(bào)了9美金。

客戶同時(shí)收到不同供應(yīng)商但同一產(chǎn)品的報(bào)價(jià)，有一家是貿(mào)易公司，有一家是工廠，但偏偏貿(mào)易公司的價(jià)格比工廠還要低。

客戶突然發(fā)現(xiàn)他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在跟他銷售同一款產(chǎn)品。

客戶突然發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上的同質(zhì)產(chǎn)品正以遠(yuǎn)低于他的價(jià)格在銷售。

客戶突然發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有供應(yīng)商自有品牌的蹤跡。

這些都屬于市場(chǎng)沖突。

恰好近日有一網(wǎng)友跟我分享了一個(gè)案例，今天我們就來詳細(xì)談?wù)勥@類問題。

收到來自同一家供應(yīng)商不同業(yè)務(wù)員的郵件，是一件讓客戶喜聞樂見的事情，即使有節(jié)操如我，有時(shí)候也會(huì)很樂意假裝什么都不知道，然后讓雙方都給報(bào)個(gè)價(jià)，更別說有些客戶就是專門干這事的——每次都將詢盤發(fā)給同一家供應(yīng)商的不同業(yè)務(wù)以探尋價(jià)格底線。

在利益的引誘下，也總有那么幾個(gè)業(yè)務(wù)員會(huì)屁顛屁顛地殺一個(gè)低價(jià)過去。但反過來站在供應(yīng)商的角度，這可就不是一件那么愉快的事情了！一來影響公司形象；二來?yè)p害公司利益，但這能怪誰呢？怪客戶嗎？在商言商，遇到這種事情的時(shí)候客戶告訴你是好心，不告訴是你才正常！萬一客戶要下了單之后，才收到一個(gè)更低的價(jià)格，不糊你一臉口水就不錯(cuò)了。

那么，是不是應(yīng)該怪業(yè)務(wù)員？出來混就是討口飯吃，今天我報(bào)價(jià)10美金，本來可以拿下客戶的，結(jié)果隔壁那貨報(bào)了9美金，把訂單搶過去了。那么，明天我就會(huì)報(bào)8美金去搶別人的客戶，反正公司也沒意見，對(duì)吧？

我們?cè)賹I(yè)務(wù)員的角色做放大，例如貿(mào)易公司。一個(gè)很有潛在實(shí)力的客戶，在收到你的報(bào)價(jià)后說另一家公司給他報(bào)了同樣的產(chǎn)品但更低的價(jià)格。你一查，發(fā)現(xiàn)是一家持續(xù)從你這里走貨的貿(mào)易公司，你要如何處理？跟客戶說“拜拜”？還是以更低的價(jià)格把客戶搶過來？這樣客戶會(huì)不會(huì)質(zhì)疑你初次報(bào)價(jià)時(shí)候的誠(chéng)意？以后和這家貿(mào)易公司的關(guān)系又該如何維持？

還有，客戶突然發(fā)郵件給你說他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那個(gè)他恨不得對(duì)方倉(cāng)庫(kù)起火的、殺千刀的，突然打出了新的廣告，瞅著產(chǎn)品就是來自你公司的，你該怎么做？停掉其中一方的供應(yīng)，還是繼續(xù)給雙方供貨讓他們干架？或者，客戶告訴你他在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了和你非常類似但價(jià)格更低的產(chǎn)品，質(zhì)疑你一直在以非常高的價(jià)格供貨給他；再或者，你準(zhǔn)備在市場(chǎng)上推廣自有品牌，短期內(nèi)雖然和客戶沒有直接沖突，但客戶始終覺得這會(huì)是一個(gè)威脅，你又該如何對(duì)自有品牌和OEM品牌做平衡？

假如這一切都尚未發(fā)生，那么恭喜你！但是，我們也應(yīng)該提前開始做準(zhǔn)備了，因?yàn)槭袌?chǎng)沖突是我們遲早會(huì)遇到的問題，例如：細(xì)分市場(chǎng)，同一個(gè)區(qū)域盡量不要有多個(gè)業(yè)務(wù)員同時(shí)開拓。這樣做的好處是非常明顯的，除了避免沖突之外，還能實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作。對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)，僅僅靠平時(shí)的郵件、電話溝通，僅僅靠來自客戶的只言片語和一年寥寥幾次的參展和出差，沒有至少幾年沉淀的話，能夠?qū)κ袌?chǎng)有多少了解呢？市場(chǎng)有多大容量？多少客戶、多少銷售渠道？適合什么產(chǎn)品？什么價(jià)格水平？客戶又有什么談判風(fēng)格等等，都需要時(shí)間去消化和適應(yīng)。

然而，偏偏有些公司喜歡一旦見不到業(yè)務(wù)員在短期內(nèi)出成績(jī)，就立馬換市場(chǎng)換人。把同一個(gè)市場(chǎng)在較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)間段內(nèi)置于同一個(gè)業(yè)務(wù)員的掌控下，我們就已經(jīng)避免了絕大多數(shù)因內(nèi)部問題造成的市場(chǎng)沖突。同時(shí)，也要對(duì)跨區(qū)域開拓制訂懲罰措施，有的公司有細(xì)分市場(chǎng)，也有所謂的客戶登記制度，登記在冊(cè)的客戶不允許其他業(yè)務(wù)員接觸，但精明的業(yè)務(wù)員往往會(huì)換個(gè)客戶名字再次登記，或者號(hào)稱客戶是貿(mào)易公司大批量訂單，往A市場(chǎng)只有小批量訂單，去不屬于自己的B市場(chǎng)，或者直接號(hào)稱客戶就是去A市場(chǎng)的，但實(shí)際出貨安排了去B市場(chǎng)，沒有懲罰措施的話，治標(biāo)不治本。

慎重對(duì)待貿(mào)易型客戶。這里的貿(mào)易型客戶，主要指的是無明確出口國(guó)家，滿世界亂竄的貿(mào)易公司，尤其是許多位于香港但成員多數(shù)為外國(guó)人，特別是印度人的貿(mào)易公司。這類型公司的議價(jià)能力高，采購(gòu)量大，但幾乎毫無忠誠(chéng)度可言，因?yàn)樽非罄麧?rùn)就是他們的最高格言，低廉價(jià)格就是他們選擇供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他們每殺到一個(gè)市場(chǎng)，都會(huì)給該市場(chǎng)帶來蝗蟲般的災(zāi)難。究竟是追求短期銷量選擇和他們合作，還是追求長(zhǎng)期穩(wěn)定選擇和目標(biāo)市場(chǎng)的本土客戶合作？這是一個(gè)需要慎重考慮的問題。

盯緊市場(chǎng)，不要過分追求高利潤(rùn)。隨市場(chǎng)正常波動(dòng)該降的價(jià)格主動(dòng)給客戶降，避免客戶哪天在市場(chǎng)上看到同質(zhì)產(chǎn)品，但價(jià)格卻低那么多而發(fā)飆，除非我們篤定自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上只此一家，否則客戶可能因?yàn)槟承┰?，一開始以較高的價(jià)格下單，但之后卻發(fā)現(xiàn)自己“二”了，那關(guān)系也可能就從此中斷了，而畢竟我們尋求的并不是一次性買賣。

盡量錯(cuò)開互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶。理論上來說，互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶最好只選擇其中一個(gè)，但有時(shí)候?yàn)榱藰I(yè)績(jī)而不得不兩個(gè)都做的時(shí)候，從產(chǎn)品定位、外觀設(shè)計(jì)、價(jià)格水平一定要全方位錯(cuò)開。而不為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同一市場(chǎng)客戶，同水平產(chǎn)品的價(jià)格也要盡量保持一致，因?yàn)樵谀壳暗拇髷?shù)據(jù)時(shí)代，我們很輕易就能看到海關(guān)的出口數(shù)據(jù)，包括價(jià)格，這種情況對(duì)于客戶來說也是一樣的，誰在什么時(shí)候以什么價(jià)格進(jìn)口了什么產(chǎn)品，透明得很。

假如市場(chǎng)沖突已經(jīng)發(fā)生了的話，我們又該如何處理？我的建議只有一個(gè)：做選擇。

假如客戶同時(shí)收到我公司兩個(gè)業(yè)務(wù)員的不同報(bào)價(jià)，或者客戶投訴市場(chǎng)同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格要低得多，是維持高價(jià)格還是采用低價(jià)格，取決于客戶是否離得開我們，但多數(shù)情況下，我們的選擇只能是采用低價(jià)格。

假如客戶收到的報(bào)價(jià)中，從我這里走貨的貿(mào)易公司報(bào)價(jià)更低，是降價(jià)直接和客戶合作，還是讓貿(mào)易公司把這單給接了，取決于我是否在乎和貿(mào)易公司的關(guān)系，以及客戶和貿(mào)易公司的長(zhǎng)期采購(gòu)實(shí)力對(duì)比。

假如我是兩個(gè)互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的共同供應(yīng)商，客戶不投訴那相安無事，一旦其中一個(gè)客戶投訴了，我的選擇基本只剩下選誰來繼續(xù)合作，否則我最終可能兩個(gè)都不剩下，不管產(chǎn)品和價(jià)格是否真的錯(cuò)開了都好，因?yàn)橥u家眼中的錯(cuò)開和買家眼中的錯(cuò)開并不一致，而且賣得便宜的A客戶，完全可以向市場(chǎng)宣傳說賣得貴的B客戶，其產(chǎn)品和他都來自同一家工廠。

最后跟大家分享一個(gè)真實(shí)案例，大家有空可分析分析：

A公司有兩個(gè)部門：一部負(fù)責(zé)內(nèi)銷，也有客戶拿了貨之后銷往國(guó)外；而二部負(fù)責(zé)外銷。有一天，二部正在談海外代理權(quán)的外國(guó)客戶在某B2B平臺(tái)看到了來自B公司的產(chǎn)品，和A公司產(chǎn)品一模一樣，但價(jià)格更低。（A公司給外國(guó)客戶報(bào)價(jià)20美金，而B公司報(bào)價(jià)18美金）。經(jīng)A公司調(diào)查，B公司是A公司一部的客戶。這個(gè)時(shí)候，作為二部的業(yè)務(wù)員，你會(huì)怎么做？會(huì)如何跟老板提建議，以及以怎樣的措詞和外國(guó)客戶說？

假如我是二部的業(yè)務(wù)員，首先一部和我沒一毛錢關(guān)系，首先我要說服老板，讓公司直接和外國(guó)客戶成交，因此，我準(zhǔn)備從如下幾個(gè)方面跟老板說：

1、B公司主要做內(nèi)銷市場(chǎng)，他們對(duì)于海外市場(chǎng)并不專業(yè)，專業(yè)的事情應(yīng)該交由專業(yè)的人來做；

2、假如是普通的客戶，那放給B公司做，也不是什么大不了的事情，但關(guān)鍵這是一個(gè)能談海外代理權(quán)的客戶，意味著利潤(rùn)、數(shù)量和我們公司在海外的品牌推廣，必須牢牢把握在自己公司手里。

3、本來這是一個(gè)能做高利潤(rùn)的客戶，結(jié)果因?yàn)锽公司這么一攙和，利潤(rùn)足足損失了至少10%，這都是市場(chǎng)沖突的后果，建議公司嚴(yán)格控制一部的客戶銷售渠道，假如一部的客戶最終是要銷往國(guó)外，不說把客戶轉(zhuǎn)到二部，至少應(yīng)該得和二部通通氣吧？

至于如何措詞和客戶溝通，讓客戶不至于懷疑我們公司的內(nèi)部管理，以及懷疑我們初始報(bào)價(jià)不夠誠(chéng)意，我準(zhǔn)備這樣說：

很抱歉，B公司確實(shí)屬我們公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的客戶，本來他們是不允許銷售到國(guó)外市場(chǎng)的，是我司疏忽監(jiān)控了，對(duì)于因此給您造成的困擾我們深表歉意。

針對(duì)為什么B公司的報(bào)價(jià)比我們的報(bào)價(jià)還低，主要有兩個(gè)原因：1）我們公司一直在大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的定價(jià)有戰(zhàn)略性的傾斜；2）我們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品看著和銷往國(guó)外產(chǎn)品一樣，但實(shí)際上有性能（或元器件或認(rèn)證等等）方面的差別，本身成本較低，理論上也并不適合在國(guó)外使用。

不過，由于本次事件給您帶來的麻煩我一直深感不安，所以特意和老板開會(huì)溝通爭(zhēng)取過，老板看了您的資料，也覺得您會(huì)是我司的優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)期合作伙伴，因此最終老板特批同意按照18美金的價(jià)格給您作為特殊支持（假如能爭(zhēng)取到比18美金還低，就說“直接按給B公司的價(jià)格給您”）。

小貼士：關(guān)注@Daniel李智銳，從客戶的角度告訴你如何更好地做外貿(mào)。

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