深圳寶安，一個83歲創(chuàng)業(yè)者的千億終局

內(nèi)容授權(quán)轉(zhuǎn)載：跨境眼觀察

作者|林熹

小賽道迸發(fā)的大能量，總是格外引人注目，也格外令人深思。

2025年9月9日，大行科工在香港聯(lián)交所主板正式掛牌交易。小小自行車，一年賣出23萬輛，年?duì)I收4.5億元，孖展認(rèn)購額竟高達(dá)2621.94億港元，火爆程度直接創(chuàng)下港股IPO歷史的新紀(jì)錄。

其創(chuàng)始人韓德瑋的故事同樣傳奇——美籍華人，車庫研發(fā)，回國設(shè)廠，赴深創(chuàng)業(yè)，八旬敲鐘。

這一刻，距離他在南加州大學(xué)獲得物理學(xué)博士學(xué)位，已經(jīng)過去了52年；距離他在加州的車庫里創(chuàng)立大行品牌，也已經(jīng)過去了整整43年。

這份橫跨半個世紀(jì)的履歷，在行業(yè)寒冬中結(jié)出的驚人碩果，其背后的商業(yè)智慧，或許能解答當(dāng)下出海企業(yè)家的諸多困惑。【產(chǎn)品、渠道同質(zhì)化，如何破局？2月28日-3月1日，2026雨果跨境全球平臺資源大會將在深圳盛大開啟，現(xiàn)場集結(jié)上百家跨境電商最熱、最新平臺以及一手工廠資源，點(diǎn)此報(bào)名，獲取商機(jī)！】

提問：傳統(tǒng)賽道如何“跑”出新空間？

答案：不做“微創(chuàng)新”，重新定義產(chǎn)品價值

上世紀(jì)70年代，全球石油危機(jī)爆發(fā)，城市交通的脆弱性暴露無遺。時任美國休斯飛機(jī)公司激光物理學(xué)家的韓德瑋，開始思考一個更優(yōu)的通勤解決方案。他把目光放在了自行車身上，同時思考著：如何在保持結(jié)構(gòu)剛性、騎行效率和安全性的前提下，實(shí)現(xiàn)極致的便攜性。

面對趨于飽和的傳統(tǒng)自行車市場，韓德瑋沒有選擇在現(xiàn)有產(chǎn)品上做微創(chuàng)新，而是重新定義了問題。

最終，他設(shè)計(jì)出的第一輛大行折疊自行車，車架采用航空鋁合金，零部件數(shù)量精簡到12個（傳統(tǒng)自行車為30多個），重量約為10公斤，而折疊僅需15秒。這在當(dāng)時是革命性的。

在成熟賽道中，新空間往往隱藏在對產(chǎn)品核心價值的重新定義中。不要只做微創(chuàng)新，嘗試解決行業(yè)長期存在的痛點(diǎn)，這才是構(gòu)筑技術(shù)護(hù)城河的有效途徑。

提問：創(chuàng)業(yè)的第一桶金從何而來？

答案：當(dāng)產(chǎn)品足夠好時，市場會為你投票

故事的起點(diǎn)，總能解釋一家企業(yè)的基因。

最初，韓德瑋想將發(fā)明專利授權(quán)給自行車廠商，為此他帶著設(shè)計(jì)方案跑遍美國、日本、中國的自行車廠，卻四處碰壁。傳統(tǒng)廠商無法理解也無意冒險去生產(chǎn)這種“新物種”。

但韓德瑋沒有放棄。他和弟弟Henry一起，大量借助媒體宣傳折疊車的便利性，并描繪其在未來“環(huán)保交通”中的巨大潛力。出乎意料的是，許多素不相識的路人和投資者打來了電話，有的鼓勵，有的直接表達(dá)了投資意向。

最終，韓德瑋吸引了30多位投資人，籌集到了200萬美元的啟動資金。1982年，大行（Dahon）品牌在加州創(chuàng)立，原創(chuàng)品牌的基因由此種下。

好的產(chǎn)品自己會說話，本身就具備強(qiáng)大的融資能力。如果你手握創(chuàng)新技術(shù)卻苦于找不到伯樂，不妨直接與你的潛在用戶和相信未來的投資者溝通。

提問：定位決定地位，企業(yè)選址該如何考慮？

答案：順勢而為，在每個時代都選擇最高效的節(jié)點(diǎn)

大行科工40年間的選址變遷，是一部濃縮的全球制造業(yè)遷移史，每一步都踩在了時代的鼓點(diǎn)上，為尋求全球化布局的出海企業(yè)提供了絕佳的路線圖。

1984年，落子中國臺灣。在當(dāng)時，中國臺灣是有名的“自行車產(chǎn)業(yè)之島”，擁有全球最成熟的供應(yīng)鏈和最高效的生產(chǎn)體系。韓德瑋將工廠設(shè)在中國臺灣，是為了借助其強(qiáng)大的制造能力和產(chǎn)業(yè)配套，為初創(chuàng)的“DAHON”品牌提供高品質(zhì)的產(chǎn)能保障。這是一個典型的“品牌在美國，制造在亞洲”的全球化初期模型。

2016年，扎根中國深圳。隨著全球制造業(yè)中心向中國大陸轉(zhuǎn)移，大行也順勢而為。選擇深圳，并非偶然。這里不僅是“世界工廠”的升級版，更是全球硬件創(chuàng)新的核心引擎。大行科工總部所在的寶安區(qū)，培育了一批細(xì)分領(lǐng)域的“隱形冠軍”，如全景相機(jī)賽道的影石Insta360、骨傳導(dǎo)耳機(jī)賽道的韶音等。扎根于此，大行不僅能享受到完善的產(chǎn)業(yè)鏈配套，更能汲取消費(fèi)電子、智能制造等領(lǐng)域的創(chuàng)新養(yǎng)分，為其后續(xù)向電助力、智能化方向發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2025年，登陸中國香港。香港作為連接中國與世界的“超級聯(lián)系人”，其國際金融中心的地位無可替代。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要全球資本助推的階段，在這里上市，不僅能吸引全球投資者，更能極大地提升品牌的國際信譽(yù)和全球影響力。

對于出海企業(yè)家來說，企業(yè)選址是動態(tài)的戰(zhàn)略決策。初創(chuàng)期應(yīng)靠近最成熟的供應(yīng)鏈，成長期應(yīng)扎根最具活力的創(chuàng)新生態(tài)，擴(kuò)張期則應(yīng)鏈接最高效的資本市場。要始終思考，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，哪里才是全球資源配置的最優(yōu)解。

提問：小眾消費(fèi)品如何做出差異化營銷？

答案：從賣產(chǎn)品到“賣標(biāo)準(zhǔn)”

當(dāng)技術(shù)優(yōu)勢足夠明顯時，差異化營銷就不再局限于廣告和渠道。2019年，大行推出了“共享360”項(xiàng)目，這堪稱其營銷策略的點(diǎn)睛之筆。

這個模式的核心是打破企業(yè)邊界，通過開放核心能力，將一次性的產(chǎn)品銷售，延伸為持續(xù)性的技術(shù)與品牌服務(wù)收入：

一則將自主研發(fā)的專利自行車零件（如易行輪、座管打氣筒）授權(quán)給其他同業(yè)廠商使用；二則與不同領(lǐng)域的頭部品牌（如兒童自行車巨頭“優(yōu)貝”）合作，推出“大行”聯(lián)名產(chǎn)品，覆蓋非核心的目標(biāo)客群。

自此，大行不再僅僅是一個“賣自行車的”，它成了一個技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)的輸出者，極大地提升了品牌在行業(yè)中的權(quán)威性和影響力。

對于擁有核心技術(shù)或強(qiáng)勢品牌的企業(yè)，技術(shù)授權(quán)、品牌聯(lián)名、標(biāo)準(zhǔn)輸出等方式是遠(yuǎn)比賣貨更高效、更具影響力的差異化營銷。

提問：工貿(mào)一體型賣家如何做到“輕資產(chǎn)運(yùn)營”？

答案：采用“核心自控，非核外包”的混合生產(chǎn)模式

大行雖是制造廠商起家，但并沒有陷入“所有環(huán)節(jié)都自己做”的重資產(chǎn)陷阱，它采用混合生產(chǎn)模式。

一方面，它將研發(fā)、品牌、質(zhì)控等核心環(huán)節(jié)留在內(nèi)部，如在自己的惠州工廠生產(chǎn)高端產(chǎn)品線，并進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)和質(zhì)量控制；另一方面，它將中端和大眾市場的產(chǎn)品，以及非核心零部件的生產(chǎn)，交給經(jīng)過嚴(yán)格篩選的第三方OEM供應(yīng)商。截至2025年4月，其OEM產(chǎn)量已占總產(chǎn)量的65.5%。

這種混合模式為企業(yè)帶來了巨大的彈性。在市場需求旺盛時，可以快速通過OEM伙伴擴(kuò)大產(chǎn)能；在市場平淡時，則可以減少外部訂單，保證自有工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，避免了巨大的固定成本開銷。

提問：當(dāng)行業(yè)降溫，競爭加劇，如何尋找新增長機(jī)會？

答案：可嘗試基于核心能力的同心圓式擴(kuò)張

許多企業(yè)在面臨增長瓶頸時，容易陷入“增長陷阱”——為了維持營收增速，盲目增加產(chǎn)品線、鋪更多的貨、打價格戰(zhàn)，最終迷失了方向。《進(jìn)擊的跨境人》第2期對此現(xiàn)象進(jìn)行過深刻的探討。

這也說明了要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長，不能盲目跨界。就大行的經(jīng)歷來看，尋找第二增長曲線的最可靠路徑是“核心能力遷移”。

大行在穩(wěn)固“折疊”這一核心之后，它又敏銳地捕捉到了市場的脈動，開始向電助力自行車、傳統(tǒng)公路車、山地車等領(lǐng)域延伸，將已經(jīng)驗(yàn)證的核心技術(shù)應(yīng)用到新的場景中。如此，既降低了研發(fā)風(fēng)險，又能利用已有的品牌聲譽(yù)和渠道網(wǎng)絡(luò)，快速切入新市場。

并且無論是哪種自行車，其核心都離不開對車架幾何、結(jié)構(gòu)力學(xué)、材料科學(xué)的深刻理解。而這些，正是大行在過去40年里積累的最寶貴財(cái)富。

提問：83歲企業(yè)家如何分配精力、確保決策的可持續(xù)性？

答案：放下個人英雄主義，建立可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，是建立一個“沒有自己也能運(yùn)轉(zhuǎn)良好”的組織。

高齡企業(yè)家精力分配的關(guān)鍵更在于避免成為一個事必躬親的“大家長”，而是重點(diǎn)去設(shè)計(jì)制度、分享利益、培養(yǎng)人才。

目前，韓德瑋仍保有大行科工的絕對控制權(quán)（直接持股88.56%），但亦已在組織架構(gòu)上做好了繼任和“穩(wěn)定器”設(shè)計(jì)：

其一，公司設(shè)立了五個員工持股平臺，將核心員工的利益與公司的長期發(fā)展深度綁定，形成了一個穩(wěn)固的利益共同體。

其二，已經(jīng)設(shè)計(jì)了清晰的繼任計(jì)劃。據(jù)公開資料，公司的核心管理團(tuán)隊(duì)具備接替創(chuàng)始人職務(wù)的能力，確保了領(lǐng)導(dǎo)層的平穩(wěn)過渡。

寫在最后

中年創(chuàng)業(yè)，八旬敲鐘。韓德瑋博士用四十三年的時間，回答了一個關(guān)于長期主義的命題。

這聲鑼響，是資本市場的喧囂，更是一個理想主義年代在當(dāng)下的回響。

它證明了，在追逐風(fēng)口與捷徑的時代，回歸事物的本質(zhì)——對技術(shù)的信仰與對產(chǎn)品的耐心——依然是穿越周期的終極力量。

在廣闊的出海浪潮中，《進(jìn)擊的跨境人》致力于記錄每一個值得被看見的個體。

封面來源/圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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