跨境電商常用的10個管理模型

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)自：跨境眼觀察

作者：跨境眼研究院

過去的跨境電商行業(yè)，更多是謀小局，重運營，側(cè)重于短周期運作，做計劃都是看一年，甚至只看一個月。但是，時過境遷，逆水行舟，不進則退，“不謀全局者不足以謀一域”，譬如很多局（供應鏈、品牌等）需要提前部署。

當深謀遠慮、穩(wěn)扎穩(wěn)打開始成為行業(yè)長期主義者的座右銘，那么行業(yè)將開啟一個通過管理進階推動業(yè)務增長的時代。

業(yè)務結(jié)果是衡量管理的唯一標準！無論是增量、利潤、市場、運營還是人才的管理，都將以結(jié)果導向，來作用于企業(yè)的方方面面，賦能于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

亞馬遜“增長飛輪”

企業(yè)的各個驅(qū)動因素像咬合的齒輪一樣相互帶動。

亞馬遜“增長飛輪”，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務吸引用戶，以更多的用戶吸引更多優(yōu)質(zhì)賣家入駐，進而不斷優(yōu)化亞馬遜的產(chǎn)品體驗，從而吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個螺旋上升的正向飛輪。

“增長樹”模型

利潤增長和業(yè)績增長是企業(yè)的核心目標，人才能力和組織能力是根本。

企業(yè)能否保持長期增長，關(guān)鍵在于其關(guān)鍵成功要素是否符合正向循環(huán)的增長飛輪。它可以是賣家的系統(tǒng)能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、供應鏈管理能力，但不應該是容易被超越和學習的運營技巧。

其中，No.1戰(zhàn)略就是識別關(guān)鍵賽道，將優(yōu)勢業(yè)務做到第一。一個“第一”可以創(chuàng)造無數(shù)個“第一”，但無數(shù)個“第二”很難創(chuàng)造出“第一”；排名“第一”的業(yè)務也可以帶動很多個“第二”的業(yè)務。

當你有一款No.1的產(chǎn)品，則意味著有一個強大的“現(xiàn)金?！?，帶來的不只是行業(yè)流量入口，還能形成一套非常高效的組織管理。在保持No.1的路上，可以投資未來，持續(xù)領先對手一步。

盈利模型

清晰企業(yè)的盈利模型，守住利潤。22個企業(yè)盈利模型如下圖所示：

如前所述，長期主義者應該深謀遠慮、穩(wěn)扎穩(wěn)打，這也是企業(yè)持續(xù)增長、持續(xù)盈利的關(guān)鍵，也是盈利模型發(fā)揮作用的時間線。

賣家增長模型

以精品賣家和獨立站賣家的增長模型為例：

1.精品賣家增長模型

精品賣家注重打造持續(xù)的產(chǎn)品競爭力，推動產(chǎn)品與供應鏈的密切配合。具體可分為四個階段。

第一階段是選品階段。對供應鏈的要求是相對小型但配合度高，可以選擇能夠小批量多批次響應訂單需求的工廠。賣家團隊要能夠快速地找到合適的供應商。

第二階段是參與式研發(fā)階段?？膳c單一品類有優(yōu)勢的工廠合作，這類工廠通常聚集在產(chǎn)業(yè)帶，要求其具備一定的設計能力和研發(fā)能力，包括外觀、硬件功能提升、軟件的差異化等。賣家團隊要增加產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

第三階段是自主創(chuàng)新階段。可選擇擅長生產(chǎn)制造，能夠?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)應用、新材料應用的供應商，同時做好不同供應商生態(tài)的體系化建設。賣家團隊以研發(fā)人員為主，例如安克創(chuàng)新。

第四階段是品牌護城河階段。產(chǎn)品規(guī)劃要超前，并根據(jù)真實用戶評價和產(chǎn)品生命周期迭代產(chǎn)品，保持產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

2.獨立站賣家增長模型

圍繞更多的用戶帶來更多的數(shù)據(jù)和成交，這意味著更優(yōu)的決策和更低的價格，從而帶來更好的用戶體驗，更高的用戶留存，以及持續(xù)在獲客上的大膽投入。

而大量資本的持續(xù)進入，則意味著可以雇傭更多的工程師和機器學習專家來加強系統(tǒng)的建設，以做出更好的預測，從而實現(xiàn)更多的選擇，更低的價格和更強的用戶依賴性。

市場與運營模型

市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行選擇， 制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃。

人才成長模型

激發(fā)團隊的內(nèi)生長，需要不斷完成團隊高認知水平同頻的建設，通過不斷學習、不斷分享、不斷迭代、不斷歷練，讓團隊的認知水平不斷提升和超越過往，內(nèi)生長速度也就越來越快！

敏捷組織模型

敏捷的組織具有高度靈活性和彈性,可適應新的競爭環(huán)境。這類組織有如下五個特點：

一是具備創(chuàng)業(yè)精神，能創(chuàng)建新的事業(yè)或開拓新的市場，能有效開拓/管理經(jīng)銷渠道。

二是具備創(chuàng)新能力，能開發(fā)新產(chǎn)品、服務、流程或經(jīng)營模式。能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品，能提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

三是能比對手更迅捷地完成任務，如推出新產(chǎn)品,交貨或客戶服務等。成為本行業(yè)的技術(shù)領先者，并以較競爭對手更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

四是能平衡組織的自主性與綜效性。能比對手學得更快，能每年不斷提升生產(chǎn)力，能與各種組織結(jié)成聯(lián)盟，能有效并購其他公司，能有效將非核心業(yè)務外包。

五是全球運營管理，以滿足客戶需求為組織和運營管理的重點，企業(yè)運作、企業(yè)文化與企業(yè)領導力皆具全球性運營管理能力。

“3＞5”人效模型

為什么美國大兵的單兵作戰(zhàn)能力強？其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；這些經(jīng)過層層選拔和培養(yǎng)的特種兵，已經(jīng)具備了單兵作戰(zhàn)的核心素質(zhì)。

最早由馬云提出的“3個人干5個人的活，拿4個人的工資”，但很多企業(yè)在實施中卻并未達到預期，為什么？

與美國大兵單兵作戰(zhàn)能力強一樣的道理，要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統(tǒng)的支持、老板的決策機制、供應鏈的能力和營收的支持，搭建可復制和優(yōu)化的效率增長體系，加上奮斗的價值觀和高激勵制度，才能打造一支狼性團隊。

高情商溝通模型

高情商溝通模型致力于讓每個溝通者能夠在與他人互動中，建立理想型的溝通狀態(tài)。

一是評估，讓溝通者對溝通有更準確和全面的認知,包括察覺對話現(xiàn)狀和傾聽對話對象；

二是選擇，根據(jù)現(xiàn)狀選擇對應的溝通態(tài)度和策略；

三是創(chuàng)建，通過采取恰當?shù)男袆?影響并改變溝通的現(xiàn)狀，通過積極情緒和分享有價值的信息來正面影響。

人力資源進階模型

選對的人做對的事。主管要根據(jù)能力和意愿調(diào)整用人策略，隨著員工的能力和意愿逐漸提高，應減少詳細指導，將重點轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷。誰能掌握越多的人才，誰就能脫穎而出。

第一階段HR主要解決招聘問題和行政問題。對企業(yè)的人才梯隊建設和體系建設沒有貢獻，在這種情況下，當企業(yè)超過150人時，人效陷阱出現(xiàn)，人效下降，加人卻加不了業(yè)績。

第二階段管理者開始思變，從外部引進專業(yè)的HRM、HRD，搭建專業(yè)的體系賦能管理者，包括招聘、績效、激勵、培訓、文化建設等，基于體系的建設、管理者和人才的自我迭代、加大人才投入吸引大量跨界人才進入。

第三階段處于組織紅利階段，公司的人才質(zhì)量和人才密度超過公司的業(yè)務復雜度，人才能驅(qū)動業(yè)務的快速發(fā)展。

（封面圖源：圖蟲創(chuàng)意）

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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