6年的堅持，我如何在海外做出了一個高端戶外品牌丨對話創(chuàng)始人

轉載自：白鯨出海

作者：pridecheung

疫情“憋”出來的露營熱，大量代工廠嘗試向品牌轉型

在露營文化興起得更早也更成熟的歐美國家，疫情之后露營市場也開始了快速的發(fā)展。根據美國露營報告的數據顯示，2021 年有超過 6600 萬人在美國露營，超過 830 萬人首次嘗試露營。

隨著越來越多的人們參與到露營這項活動中，用戶需求也在變得多樣化，人們不再只追求露營裝備的實用、便攜，也開始追求露營裝備的美觀、舒適等。露營裝備的大眾化也推動著露營裝備市場迎來了增長。根據 newswires 的數據顯示，2021 年美國露營裝備的市場規(guī)模達到 220 億美金，并且預計這一數據將在 2031 年達到 467 億美金，年復合增長率達到 8.1%。

供給端，一直以來，中國都是非常大的帳篷產品生產國，根據觀研天下的報告顯示，我國大約有 3.4 萬家?guī)づ衿髽I(yè)，這些企業(yè)主要分布于浙江、江蘇、廣東地區(qū)。在露營熱爆發(fā)之后，也有大量此前做外貿生意的代工廠開始嘗試向著品牌轉型。

在眾多出海的露營品牌中，吉拓戶外是一個相對特殊的存在。不像很多出海企業(yè)從代工廠向著品牌轉型，吉拓戶外從一開始就堅定了做品牌的道路。在疫情之后，吉拓戶外也迎來了銷售額的增長。根據數據顯示，2020 年和 2021 年吉拓戶外的整體銷售額都保持 35% 以上的增長，其中兒童帳篷產品的銷售額甚至飆升了上百倍。即使是在大盤數據下滑 30% 以上的 2022 年，吉拓戶外仍然逆勢而上，保持穩(wěn)定的增長，毛利率提升了 8%。

在前一段時間白鯨出海舉辦的 DTC 大會上，筆者也有幸與吉拓戶外的創(chuàng)始人安娜聊了聊，安娜認為，做品牌靠的是四個“力”，品牌力、營銷力、供應鏈能力、產品力。

“跨境賣家分 2 種，我們還是堅守行業(yè)、抵住誘惑的那一種”

吉拓戶外成立于 2016 年，那正是中國賣家在亞馬遜上風生水起的時期，很多大賣靠著 3C、美妝、服飾這些快消品賺得盆滿缽滿，可是面對這些誘惑，安娜沒有動搖自己做一個露營品牌的初心。

“我們當時之所以非常堅定地要做露營這個品類，一個方面是因為明顯感覺到快消品行業(yè)在跨境電商很快就進入廝殺階段，大賣家也都已經入局，留給我們初創(chuàng)型企業(yè)的機會不多；另一方面，我自己是一個戶外運動愛好者，因為熱愛這個項目也對這個項目有很深的了解，讓我能夠堅持下來把這個品牌做好。中國傳統(tǒng)的觀念里是‘干一行愛一行’，但是我認為不應該被‘干一行愛一行’綁架，創(chuàng)業(yè)何不從自己所擅長的并且熱愛的行業(yè)做起，所以應該是‘愛一行干一行’?！?/span>

安娜認為，跨境電商的賣家分為兩種。一種是堅守渠道換行業(yè)的人，比如有的賣家一直堅守在亞馬遜這個賽道上，看到藍牙耳機賺錢就去賣藍牙耳機，看到寵物用品賺錢就去賣寵物用品；另一種是堅守行業(yè)換渠道的，吉拓戶外就算是這一類，一直堅持在戶外行業(yè)上，當亞馬遜有紅利就會去做亞馬遜，獨立站興起了也會去增加獨立站的渠道，但始終沒有偏離過戶外這個大方向。

安娜坦言，做露營品牌在前期的確很苦，當其他賣家靠著快打策略賺錢的時候，吉拓戶外還要在成立的第二年就去建立自己的工廠做供應鏈、也要去做產品研發(fā)。但是能熬過前期的話，收益也會是非常大的，因為這些前期的積累能夠為品牌在中后期帶來復利，提升競爭壁壘，產品力、供應鏈能力與營銷力的同步提升才是一種良性循環(huán)。“品牌的魅力就在于它會產生復利，品牌是生意與復利的雙重增長，前面辛苦地爬坡，但是后面會相對平坦?！卑材日f。

在對話中，筆者也問到在前期那段難熬的時期吉拓戶外是靠著怎樣的信念堅持下來的，安娜說，她始終相信“圓桌原理”，就是說只要一直坐在圓桌前不下桌，那么桌上的菜遲早會轉到我們的面前。吉拓戶外一直在堅持著自己的目標，露營紅利期到來的時候，吉拓戶外這個一直在深耕露營行業(yè)的企業(yè)就順手提升了 GMV。

工廠/賣家vs品牌，最大的區(qū)別是缺一個洞察需求的市場部

像上文提到的，疫情以來國內越來越多戶外運動的 OEM 工廠開始向著品牌轉型，但是吉拓戶外走了一條相反的道路，先把銷售額做好，形成了一定的銷售力和品牌力之后才成立了自己的工廠。

“因為我們的團隊基因以銷售為主，所以更適合走以銷售指導生產的路線，而且做工廠賽道常常是需要老板賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心，相反我們走以銷售指導生產的路線會更符合企業(yè)根本利益?！卑材缺硎尽?/span>

在有了一定的銷售額之后，吉拓戶外建立了自己的工廠，品牌也從中獲益很多。安娜表示，吉拓戶外建立了自己的工廠之后，一方面可以深耕供應鏈，為吉拓戶外新產品的研發(fā)提供強有力的支持，另一方面可以加快交期。當有了自己的工廠之后，交期從三個月縮短到了一個月。

銷售出身的品牌需要強大的供應鏈支持，而當前大量興起的工廠起家的帳篷廠商，他們最需要而是銷售力。對此，安娜建議如果要轉型，每個 OEM 工廠都需要在公司內部成立一個市場部，她認為靠著市場部，那些從工廠轉型品牌的廠商一方面可以提升自己的線上運營能力，另一方面可以提高市場洞察力，這是很多工廠所欠缺的?！坝泻芏嗉冑u貨型的賣家是沒有市場部的，但實際上，有沒有市場部往往是判斷一個工廠是否真正在向著品牌轉型的重要因素，有沒有市場部也是工廠賣家與品牌方之間最大的差別?！?/span>

市場部對一個品牌的銷售力的提升作用是非常大的。安娜在對話中舉了一個例子，像寶潔、聯(lián)合利華這些品牌營銷力很足的集團，最核心的部門不是研發(fā)部門，而是市場部。正是靠著市場部對市場上用戶需求的洞察，讓他們可以把同質化如此嚴重的日化產品賣出不同的價位，滿足不同消費者的需求。

再比如當年蘋果之所以可以戰(zhàn)勝諾基亞，靠的也是市場部對市場需求空缺的洞察?！爱敃r諾基亞的最大優(yōu)勢在于硬件質量非常好，而蘋果卻發(fā)現(xiàn)消費者不僅對高質量的硬件設備有著很大的需求，他們對于利用移動設備進行社交娛樂同樣有著很大的需求，于是當時蘋果就把社交娛樂當作手機產品中最重要的功能?！?/span>

“卷”我們的更多是國內同行，品牌要“面對點”

上面提到的供應鏈能力、銷售力、品牌力固然重要，但是安娜認為一個品牌能夠真正取得成功，最核心的還是產品力。

品牌分為渠道型品牌和產品型品牌，渠道型品牌的代表是 SHEIN、迪卡儂，他們大批量地生產，然后將性價比高的產品推向市場；產品型品牌則是在某個細分領域里將產品做到比較高端的定位，可以賣出更高的價格、獲得更高的毛利率。在創(chuàng)立之初，吉拓戶外就非常堅定地走起了產品型品牌的路線。

但是安娜表示，定位高端的吉拓戶外在出海的過程中遇到來自歐美本土高端品牌的競爭反而很少，更多的挑戰(zhàn)來自于出海同行。

“海外品牌往往都有自己的節(jié)奏，但是來自中國的賣家卻往往更在乎競爭對手，他們通常要把產品的價格做得比競爭對手更低，甚至有時候喜歡以虧本的方式出售產品。比如在國內推出一款定價 79 元的戶外椅子，可能不到兩個星期的時間就會被一些同行以 19 元包郵的價格出售，”安娜開玩笑說，“當你看到一個東西賺錢的時候這個東西很有可能已經不賺錢了?！?/span>

吉拓戶外的戶外椅產品

安娜坦言，這些瘋狂內卷的中國賣家的確對吉拓戶外產生了非常大的沖擊，甚至在海外消費者對吉拓戶外品牌的認知度不高的時期，還會將吉拓戶外與很多賣貨的賣家混在一起，這讓吉拓戶外的銷售額一度受挫。

但也正是因為吉拓戶外一直以來在產品力上的堅持，讓他們可以在面對這些挑戰(zhàn)的時候可以調整過來。

“面對非常內卷的環(huán)境，我們一方面保持自己的節(jié)奏，另一方面我們也會采取一種‘面對點’的打法，而不再是‘點對點’的打法。”

安娜所說的“點對點”的打法指的就是用某個款式對某個款式的打法，這種打法下，吉拓戶外會因為它的定價更高而顯得沒有優(yōu)勢。但是在“面對點”的打法下，卻可以充分發(fā)揮品牌的優(yōu)勢。由于吉拓戶外是專注于戶外運動這個細分場景的，除了戶外椅子以外還會推出各種戶外場景下使用的產品，這幫助吉拓戶外形成了自己的品牌調性以及品牌知名度，這樣一來即使其他賣家抄襲了某一款產品，但是吉拓戶外憑借其品牌積累下來的口碑，還是可以保持一定的毛利率，帶來非常高的品牌復利。

吉拓戶外品牌發(fā)展的過程，也是在不斷地擴大這個“面”的過程。

安娜將一個品牌的發(fā)展劃分為三個階段，第一階段是一個市場剛開拓的時候，這個時候品牌要思考的是怎么樣搶增量市場；第二個階段，品牌要做的是把產品賣給老客戶兩次，也就是我們所說的“復購”；最后一個階段則是推出跨行業(yè)的產品，向著一個大戶外品牌發(fā)展。

吉拓戶外目前還處在第二階段。安娜表示對于戶外品牌來說，提升復購率的第二階段尤為重要，因為露營這個行業(yè)最大的問題就是復購頻次非常低，甚至很多國外的帳篷品牌是終生保修的。所以在出售主要的帳篷、氣墊等產品的基礎上，也要加入很多快消品。比如有些品牌會推出一次性烤爐，這類烤爐自帶炭火，用一次就要扔掉。

一次性烤爐

等這個行業(yè)更加內卷的時候，就要進入第三階段也就是推出一些跨行業(yè)的品類，比如在露營產品的基礎上繼續(xù)推出戶外運動時穿的服裝等。

DTC 是一個“偽概念”？自下而上打通渠道可能更現(xiàn)實

雖然吉拓戶外被定義為一個戶外 DTC 品牌，但是安娜確認為至少現(xiàn)階段來看，DTC 其實是一個偽概念，她更愿意將吉拓戶外的模式定義為 S2B2C。

“我們在前期會與很多海外各個地區(qū)的小型代理商合作，讓他們賣吉拓戶外的貨，并且在這個過程中把吉拓戶外的品牌炒熱。再進入下一個階段，就開始分區(qū)域代理，讓那些小型代理商之間廝殺，最終勝出的代理商做總代理?！卑材葘⑦@種模式成為“自下而上”的打法，在這個信息大爆炸的時代，這種打法要比傳統(tǒng)打法的先找到一級代理，然后將產品分銷到二級、三級代理的“自上而下”的打法高效很多。

這樣的策略同樣被用在了吉拓戶外的網紅帶貨上。比如在中國臺灣市場上，吉拓戶外找到了擁有 10w 粉絲量的露營圈的網紅。中國臺灣的露營市場本來就不大，真正的露營愛好者也只有 50 萬，所以經過一個 10 萬粉絲的網紅一推廣，馬上就可以形成爆款產品。

安娜表示，做海外紅人帶貨可以分成兩個階段。第一個階段是批量化做量，這個時候不要糾結一個網紅粉絲量的多少，因為大網紅雖然粉絲量高傳播效果好，但是小網紅也有自己的好處，比如合作門檻低，可能他們收到產品就愿意做傳播了。

最近筆者在深圳也拜訪了一位做 TikTok 小店的賣家，這位賣家表示，很多時候往往不是“人帶貨”，而是“貨帶人”，一次成功的帶貨可能會直接讓一位創(chuàng)作者人氣暴漲。

到了第二個階段可能就是以品牌影響力發(fā)起挑戰(zhàn)活動，進一步提升客戶參與感和品牌知名度。

吉拓戶外此前組織的“篝火女神”活動

安娜認為，無論是分銷模式還是網紅帶貨的模式，吉拓戶外都還不能算是真正的 DTC，同樣地，很多 DTC 品牌真正的增長還是靠著“中間商”，DTC 更多強調的是一種品牌與消費者之間的關系。

以去年上市的 DTC 眼鏡品牌 Warby Parker 為例，去年上市的時候市值達到 60 億美金，如今只有 13.54 億美金。這一數據來看，DTC 品牌能否真正教育用戶還有待思考。而安娜舉例，像國內的鮮果園就是采用了 S2B2C 的模式，為門店提供產品、供應鏈以及做市場推廣和營銷，門店只需要觸達 C 端的消費者就可以了。憑借著這樣的模式，鮮果園在國內開起了上千家門店。

由此可見，至少現(xiàn)階段來看，專業(yè)的事找到專業(yè)的人去做效果會更好，而 DTC 的模式在現(xiàn)階段更加適合的是那些已經深耕行業(yè)多年的成熟企業(yè)，比如 Fila、Nike 等；或者是扎根于很小眾的品類的品牌，比如醫(yī)護服品牌 FIGS。

安娜認為，DTC 可以是每一個做品牌的賣家的一個大方向，但真正到落地時還是要借助 B2B、B2C 或者 S2B2C 的模式。

結語

吉拓戶外可以算是中國出海露營品牌中最成功的品牌之一，在對話中，筆者可以感受到是創(chuàng)始團隊對這一賽道的堅持、對產品研發(fā)以及供應鏈的投入、以及對渠道的把控等很多因素促成了品牌的成功，但同時，創(chuàng)始團隊更貼合市場真實現(xiàn)狀的戰(zhàn)略與思考，以及本身對于行業(yè)的熱愛，才是一直推動這個品牌前進的內驅力。

封面圖源：圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網的朋友們）

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