跨境電商備貨為何難解？

前沿

為了響應號召，上周跟好友外出擺夜攤，人生第一次擺地攤，顆粒無收，真是勵志的故事。

流量思維，慘敗

我們售賣的是充電寶，在人流密集的夜市，幾乎無人問津，我倆成了一道風景線。

后來有朋友總結(jié)：“一場流量思維敗給用戶思維的慘案”。街上隨處可見的租借移動充電寶，哪里有人會需要購置？真正的目標用戶不在夜市～

選擇充電寶擺地攤，恰好是朋友之前做lazada剩下的存貨，我們只是想通過擺地攤，清庫存。最終發(fā)現(xiàn)擺地攤并不能清庫存。

手里沒有一點滯銷庫存，都不好意思說自己做過跨境電商。

關(guān)于庫存?zhèn)湄?，千人千面，歡迎交流微信：hei_ace.

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在聊今天主題之前，我想先聊一聊蘇聯(lián)二戰(zhàn)時有名的軍事理論——“大縱深戰(zhàn)役理論”。1926年，蘇聯(lián)參謀部提出了“連續(xù)戰(zhàn)役理論”——為了迅速獲得戰(zhàn)役的勝利，避免陷入長久的消耗戰(zhàn)，必須開展一系列的連續(xù)進攻戰(zhàn)役，讓敵方?jīng)]有喘息的機會，一舉獲得最終戰(zhàn)役的勝利。

蘇軍根據(jù)自身國情以及軍事武器的升級，在“連續(xù)進攻戰(zhàn)役理論”的基礎提出了“大縱深戰(zhàn)役理論”：

通過火力壓制住敵方的防線，裝甲兵先行，步兵隨后，一路縱深挺進100-200公里，同時空軍陸戰(zhàn)隊在敵后重要的交通樞紐實施空降，形成立體軍團作戰(zhàn)，超強機動兵力，快速掌控戰(zhàn)爭局勢。

商場如戰(zhàn)場

《孫子兵法》被很多企業(yè)家捧為圣經(jīng)。

軍事武器往往處于科技前沿，軍事理論其實同樣重要。

“大縱深戰(zhàn)役理論”在跨境電商行業(yè)其實有很深刻的體現(xiàn)：

下半年是跨境電商的旺季，現(xiàn)在就需要籌備好圣誕節(jié)、黑五、網(wǎng)一等不同節(jié)日主打哪些產(chǎn)品？如何進行備貨？這就像“連續(xù)戰(zhàn)役理論”強調(diào)的提前部署，籌備連續(xù)進攻戰(zhàn)役。

大賣家打造“爆款”的方式，不正是“大縱深戰(zhàn)役理論”模式，數(shù)據(jù)分析開道，產(chǎn)品研發(fā)和測評緊隨其后，利用資金，打通多渠道引流推廣。

回到主題——跨境電商備貨

一入跨境深似海，從此現(xiàn)金成路人

庫存問題，是所有賣家都關(guān)心的問題，無論國內(nèi)電商，還是跨境電商。不同的是，國內(nèi)電商的庫存是百萬級，而跨境電商則是千萬級別。因為跨境電商的鏈路更長，資金占用更加嚴重。尤其是做海外倉備貨的賣家——至少3倍資金杠桿才能玩轉(zhuǎn)。

做電商，庫存?zhèn)涠啵舭l(fā)生滯銷，輕則吞噬利潤，重則拖垮企業(yè)資金鏈；庫存?zhèn)渖?，產(chǎn)生超賣，輕則訂單減少，重則錯失商機，前期投入付之東流。

因此，解決庫存問題，是很多賣家關(guān)注的重中之重的事情。

很多賣家想要通過整理倉庫來理順庫存，這只是治標不治本的方式，因為跨境電商的庫存是處在流動之中，每天都會有貨物出庫入庫，整頓好一時，很快又會恢復成之前的狀況：庫存不準、產(chǎn)品滯銷、產(chǎn)品缺貨···

庫存分為三種：

1.計劃庫存2.在途庫存3.在倉庫存

庫存問題，其實是上游采購、下游銷售等多重環(huán)節(jié)的綜合體現(xiàn)，它是一個系統(tǒng)性的問題。

解決庫存問題，最佳的時間是在年初。

因為通常年底所有企業(yè)都會進行庫存大盤點，清理尾貨，整理倉庫。

更關(guān)鍵的是，年初企業(yè)會進行年度預算會議、年度銷售目標會議，未來一年將要部署哪些大的戰(zhàn)役，分別在幾月份進行啟動，各部門之間需要如何的配合。年初制定好統(tǒng)一的指導方針，各部門能夠更好落實“連續(xù)戰(zhàn)役”的彼此任務，庫存優(yōu)化，指日可待。

例如：企業(yè)去年整年的銷售額是$1000w，今年設定的年度目標$1800w，毛利要求提升10%.每個月銷售額至少要比去年增加50%，旺季必須實現(xiàn)翻番。

運營部：今年的銷售策略如何規(guī)劃？預計新增多少品類？每月的廣告投入怎么安排？

采購部：今年是否需要引入新的供應商？根據(jù)預設銷售額，采購計劃要如何提前布局配合運營計劃？

倉儲部：品類變更，倉庫布局如何調(diào)整？是否需要擴面積、招人？倉庫人效如何提升？

計劃永遠是趕不上變化

企業(yè)就像一艘遠航的船，一旦出海，勢必會遭遇大風、水流、海浪等影響，要保持既定航線航行，就需要在航行過程中，不斷調(diào)整，克服外力，抵達彼岸。

現(xiàn)在是年中，若要等到年底再進行徹底的庫存改善，問題只會越積越多，積重難返。因此，改善庫存問題，必須從現(xiàn)在開始！

采取行動——

1.分析數(shù)據(jù)建立庫存盤點表、庫存周轉(zhuǎn)表、產(chǎn)品銷量表、現(xiàn)金流量表等，做好數(shù)據(jù)報表便于未來決策分析。根據(jù)上半年各個產(chǎn)品的銷量，結(jié)合往年數(shù)據(jù)，預判下半年的銷售走勢，以及銷量。各部門對于下半年活動做好立項安排，部署好相應的采購計劃。

2.產(chǎn)品分類根據(jù)產(chǎn)品的利基市場，是否能夠給企業(yè)帶來持續(xù)盈利，對產(chǎn)品進行重新分類：

1）核心產(chǎn)品2）配套產(chǎn)品3）引流產(chǎn)品4）滯銷產(chǎn)品

3.建立起部門之間的聯(lián)動機制。

1）新品采購機制

2）缺貨預警補貨機制3）滯銷預警清倉機制4）活動預案機制

千里之行，始于足下

庫存問題改善，并非一朝一夕可以解決，最好的切入點在于源頭的改善——備貨環(huán)節(jié)。

采購部門需要根據(jù)產(chǎn)品的類別，施行不同的采購機制：

【新品采購】新品采購，大多采取“試銷”模式，即少批量多批次備貨。

新品 × 核心產(chǎn)品

核心產(chǎn)品定義：可以為企業(yè)帶來持續(xù)高利潤率的產(chǎn)品。核心產(chǎn)品=/=爆款（爆款未必是好事，江湖險惡，悶聲發(fā)大財才是正道）

核心產(chǎn)品的扶持，是需要時間周期。長則一兩年，短則兩三個月。視企業(yè)實力而定。

之前聽說過大賣在測新品時，通過facebook測試群，大概1個月內(nèi)就能判斷產(chǎn)品銷售潛力，以及產(chǎn)品需要改良之處。若測試效果好，便會重金開道，正如“大縱深戰(zhàn)役理論”，開啟CPC廣告、FB廣告、啟用紅人引流等立體式推廣，將此產(chǎn)品培養(yǎng)成核心產(chǎn)品。

那么采購備貨，在產(chǎn)品處于1.0測試階段，更多采取少量備貨海外，甚至是國內(nèi)直發(fā)形式。

當產(chǎn)品打磨到2.0成熟期，一旦確定好推廣方案，可根據(jù)預測銷量*130%進行第一批備貨，同時第二批次、第三批次緊隨其后。甚至準備好空運補貨的plan B。

新品 × 配套產(chǎn)品

配套產(chǎn)品，更多是為了豐富店鋪的產(chǎn)品品類，收益相對低，若是新品，則少批量、多批次備貨即可。

新品 × 引流產(chǎn)品

引流產(chǎn)品，更多屬于廉價的快消品（比如數(shù)據(jù)線）或者季節(jié)性熱銷品（沙灘傘）。客單價低、高頻需求、市場大。

引流產(chǎn)品，薄利多銷（甚至虧本銷售），基本不愁銷量，為了拿到更低的采購單價，通常是會直接備多一些。

當產(chǎn)品已經(jīng)在市場完成第一輪的銷售，具有一定的數(shù)據(jù)支撐分析，那么就需要至少有一套可行的公式來引導采購行為，而不是再通過拍腦袋決定備貨量。

基本的采購公式：Q=（b+c+d)*a-e1.日均銷量a2.安全庫存b3.生產(chǎn)天數(shù)c4.物流天數(shù)d5.已有庫存e（含在途庫存）

完善的公式，還將考慮季節(jié)性、活動日、資金運作等因素。

市場需求在變、物流成本在變、現(xiàn)金流在變，采購備貨不是依靠一個公式，套用數(shù)據(jù)，就可以一勞永逸，還需要做出各種調(diào)整。

只是擁有一套相對成熟的備貨邏輯體系，你將擁有一項競爭優(yōu)勢。

當然，現(xiàn)在中美關(guān)系復雜，中印劍拔弩張，備貨海外存在許多不確定因素。若考慮備貨風險、資金運轉(zhuǎn)問題，不妨可以利用眾多跨境分銷平臺，進行一件代發(fā)，預期利潤會相對較低，關(guān)鍵是減少了自己的備貨風險。    

采購備貨，沒有萬全之策，風險與利益并存，找到合適自己的邏輯體系，就是最好的方式。

衍生討論：

零庫存——是所有商家追求的境界。

零庫存最經(jīng)典企業(yè)案例的當屬——戴爾。戴爾當年通過互聯(lián)網(wǎng)直銷模式，實現(xiàn)零庫存的壯舉，引得無數(shù)企業(yè)效仿，可惜都不得要領(lǐng)，無法復制戴爾曾經(jīng)榮光。

很關(guān)鍵的一點是——時效！

戴爾當年以高性價比橫空出世，消費者追求低價，對時效要求低，則允許戴爾有足夠的時間進行采貨、組裝。而今人們追求個性化，時效成了基本要求，在技術(shù)沒法抹平時間差的情況，庫存?zhèn)湄浫匀皇瞧髽I(yè)必須做的事。

中國零庫存案例——錢大媽

“錢大媽”通過供應鏈+折扣兩大殺手锏，實現(xiàn)店鋪“不賣隔夜肉”。如今，突破區(qū)域性供應，成為了其發(fā)展壯大的一道枷鎖。推薦文章——吳倩男的《揭秘錢大媽，如何靠賣豬肉近百億估值》

（來源：姜太公書屋）

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